Планирование и контроллинг в коммунальной сфере. Грабовый П.Г - 357 стр.

               4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга
что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это
избавляет от груза прошлых ошибок.
      Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является
бюджетирование «с нуля», за счет:
       определения целей для всех видов деятельности, за которые отвечает
менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только фи-
нансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких
технических характеристик, снижение текучести кадров);
       установления критериев достижения целей;
       исследования альтернативных вариантов ведения каждого из видов
деятельности;
       оценки эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов
по установленным критериям (размер прибыли, процент продукции, отве-
чающей требованиям к качеству, технические характеристики продукции и
др.);
       оценки затрат для каждого из вариантов;
       оценки возможных уровней ассигнований (показывает возможный
уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможно-
стям; обычно указывается несколько возможных уровней: максимальный,
минимальный и наиболее вероятный);
       определения факторов, ограничивающих объем деятельности центра
ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований, могут
быть мощность, емкость работы, дефицитные ресурсы и др.);
       формирования оптимального набора видов деятельности для каждого
возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем
сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата
‒ линейного программирования, теории массового обслуживания и др.).
      Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводить для частично ре-
гулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке
бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др., достоинства и не-
достатки которого приведены в табл. 4.16.
      Итак, бюджетирование «с нуля» уместно для планирования частич-
но регулируемых затрат в ситуациях, когда потенциальные потери доста-
точно велики. Кроме того, для каждого центра ответственности составляется
отдельный бюджет. Различают следующие центры ответственности на пред-
приятии:
       центры регулируемых затрат (основное производство);
       центры слабо регулируемых затрат (управление);
       центры выручки (реализации);
       центры прибыли;
       центры инвестиций.                      
      Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответ-
ственности приведены в табл. 4.17.

                                                                             357