Стратегический инновационный менеджмент. Гольдштейн Г.Я. - 158 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТТИ ЮФУ | Таганрог

Составители: 

Рубрика: 

158
органичен, превращается в привычку. Как и любое действие, вы можете его
документировать. Лучшее, что вы можете сделать – руководить его развитием,
но попытки ускорить это в приказном порядке больше похожи на поощрение
восстания, чем на участие.
5. Точно определяйте роль каждого члена команды и делайте так, чтобы
каждая команда имела персонально обозначенную ключевую роль.
6. Организуйте эффективные коммуникации в вашем процессе
−
тренируйте членов команды в командной динамике и эффективной технике
совещаний.
7. Разделяйте проекты на малые куски. Выполняйте большое дело путем
малых шагов.
8. Выпускайте письменный отчет в конце каждого этапа, однако
спрессовывайте время, которое вы можете уделить этому. Это поможет понять
вам, что же случилось, и спланировать следующий этап более тщательно.
Публикуйте отчет для ваших старших исполнителей и руководства.
9. Небольшие изменения лучше, чем их отсутствие. И всегда хорошо,
если имеется ряд изменений.
10. Желательно, чтобы команда принимала решения консенсусом. Это
позволяет работать вместе для нахождения приемлемых решений перед
внесением их в план. Это не всегда легко, но групповой консенсус – помощь в
создании техники.
11. Защищайте людей от препятствий и излишнего вмешательства
руководства.
12. Обычно тестируйте план. Как правило, план отводит 1/3 времени
кодированию, 1/3 – тестированию и ревизии и 1/3 чему-нибудь еще.
13. Снабжайте каждого члена команды информацией о положении дел в
проектировании. Это создает соответствующий моральный климат,
поддерживает сопричастность людей делу и стимулирует их.
Распространено мнение, что малые команды талантливых людей лучше в
сфере НИОКР, чем большие команды средних или даже талантливы х людей.
Было оценено [44], что при разработке программного обеспечения талантливые
программисты в десять и более раз продуктивней наименее талантливы х в
команде. Однако это может оказаться неверным для других типов исследований
и разработок, инжиниринга и прочей интеллектуальной работы. В то же время
существует и другая истина: малым командам присущи и определенные
ограничения, например, при создании очень больших изделий в сжатые сроки.
В автомобильной промышленности для разработки нового образца требуется
около семи миллионов инженеро-часов. В фирмах “Тойота”, “Хонда”,
“Крайслер” над одним образцом работают 500-1000 инженеров в течение 3-5
лет. В “Боинге” этим заняты несколько тысяч инженеров.
Многие менеджеры проектов программного обеспечения предпочитают
очень малые проектные команды из дюжины или менее программистов. Это
наследие культуры ранних лет программирования, когда два или три человека
могли создать новый продукт. Первые версии MS-DOS, Word и Excel в начале
80-х годов создавались программными командами из 6–10 человек. Они

Страницы