Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 149 стр.

не менее чем два дня. Да и среди свободных тренеров нужно еще поискать желающих поработать
полдня, потратив на это реально целый день.
        Этот этап для компании важен прежде всего тем, что она учится мотивировать своих со-
трудников на обучение, решать организационные вопросы, связанные с обучением, растет умение
взаимодействовать с обучающими организациями. И, самое главное, формализуется ответствен-
ность за организацию обучения - она передается администратору или компании и созревает, нако-
нец, до найма менеджера по персоналу.
        Этап 3. Формализация обучения. (Попытка сэкономить.)
        Как только формализовалась ответственность за обучение, сразу же встает вопрос о повы-
шении эффективности расходования средств и оценке результатов. В качестве средства повыше-
ния экономичности обучения и гибкости в его организации возникает идея «завести» внутреннего
тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил бы обучение по
плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна
одному тренинговому дню у внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой,
управляем и предсказуем. Этакая золотая рыбка в домашнем аквариуме.
        Первые тренинги продаж проходят на ура, так как персонал уже смирился с неизбежно-
стью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финан-
совый директор подсчитывает экономию расходов на обучение, а руководители других отделов
пишут свои планы обучения для сотрудников.
        Через некоторое время выясняется, что потребности в обучении организации существенно
обгоняют возможности внутреннего тренера, который к тому же лучше всего ведет тренинги
именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или с точностью до наоборот).
Если же тренер берется за все поставленные задачи, то он скорее всего скоро получит прибавку к
жалованью либо у вас, либо у конкурентов.
        Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит ее к непростому решению -
с определенного количества персонала тренер должен быть не один, и у него должна быть специа-
лизация - по продажам, по управлению, по регионам. Кроме того, простым программам можно
обучить линейных менеджеров, которые в свою очередь могут обучать сотрудников своих подраз-
делений. А особые программы для топ-уровня нужно заказывать у внешних обучающих организа-
ций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их «приручать», чтобы получать скидки и особо
теплое к себе отношение. Все это теперь будет называться учебным центром, руководитель кото-
рого будет главным образом управлять процессом обучения и отслеживать результаты.
        Этап 4. Выявление потребностей в обучении. (Посттренинг и оценка эффективности.)
        На определенном этапе развития компании, когда уже организован отдел персонала и все-
ми функциями занимается не один человек, у директора по персоналу возникает стремление сис-
тематизировать деятельность по обучению в компании: ввести единые процедуры выявления по-
требности в обучении и оценки его эффективности.
        Центральным ядром такой целостной системы работы с персоналом может стать модель
компетенций. Компетенцию не нужно путать с компетентностью, которая скорее относится к вла-
дению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, которое пред-
ставляет собой совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на опреде-
ленной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является «внимание
к деталям», для продавца - «клиент-ориентированность», для менеджера - «планирование и кон-
троль».
        Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций -
от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента. Например, модель компетенций для
топ-менеджера включается в себя такие компетенции, как «стратегическое мышление», «диплома-
тичность», «влияние», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность» и др.
        Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно
наблюдать в реальных деловых ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек мо-
жет быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а
насколько эффективен на своем рабочем месте. Поэтому если как менеджер этот человек способен
четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать дейст-
вия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие
оценки по компетенции «управление исполнением».


                                             150