Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 195 стр.

летними «молодыми львами», владеющими нескодькими языками и специальностями. Уволенные
даже не знают, что им делать и потому наставники называют им имена людей, с которыми надо
поговорить о работе, телефоны и адреса предприятий, где для них может найтись место.
        В одной только Франции сегодня насчитывается около 60 такого рода, фирм. помогаюших
уволенным руководителям. В США их примерно 400, что неудивительно, поскольку такая проце-
дура помощи часто предусматривается трудовыми договорами.
        Видимо, так и должно быть, потому что мировой опыт показывает; для блага руководите-
ля и фирм управленческие кадры следует время от времени подвергать ротации. Увольнение и пе-
реход в другую фирму должны в сегодняшнем динамичном мире стать.делом вполне обычным и
не ущемляющим ничьего достоинства. Конечно, работнику полагается твердо знать те социаль-
ные гарантии, которые будут ему предоставлены при увольнении. И тогда процедура «прощально-
го разговора» перестанет вызывать стресс у того, кто через минуту скажет сидящему напротив не-
го человеку: «Вы уволены».


             Глава 4.6. Проведение ежегодной аттестации персонала

        Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями
(несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике,
разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике.
        Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испы-
тательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
        Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа ат-
тестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
        Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документиро-
ванного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по даль-
нейшему служебному использованию аттестуемого.
        Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предпола-
гаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности ра-
ботника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
        Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специали-
ста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанно-
сти и решаемые задачи.
        Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а за-
тем ежегодно.
        Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последовательность действий и ос-
новные моменты этой процедуры:
        1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руково-
дителем кадровой службы, который:
        разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
        подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
        знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
        утверждает график проведения аттестации; готовит необходимые материалы на аттестуе-
мых; оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттеста-
ции служащих.
        2. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.
        3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правле-
ние.
        4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую до-
кументацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и
требования к должности аттестуемого.
        5. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в
который заносится вся информация по аттестации
        6. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответ-
ствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный


                                             196