Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 109 стр.

        Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время на-
блюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с
оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного воспри-
ятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент-центра. За исследуемым работником сначала
наблюдает один, потом другой, потом третий и т.д. Заключение о компетенции работника делается
на основании оценки его поведения всеми исследователями, принимавшими участие в работе.
        В-четвертых, для всех оценщиков разработан один и тот же алгоритм действий, которому
каждый из них строго следует.
        Что же касается «диагноза» или психологического типа, то его определение не входит в
задачу ассессмент-центра. Также оценщиков не просят выявить причины того или иного поведе-
ния людей. Это совсем другие задачи.
        Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый — заказчик предоставляет свой
набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи са-
ми выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того
как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с пер-
соналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компа-
нии, но и собственными силами заказчика либо совместно. Мы считаем, что оценивать собствен-
ный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть
подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе вы-
полнения ими заданий и система оценки. На наш взгляд, любой человек, если он достаточно про-
ницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способ-
ностями, может стать неплохим оценщиком персонала. Наш опыт показывает, что совместная ра-
бота менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрез-
вычайно эффективна.
        Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по
методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и атте-
стации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серь-
езных управленческих решений. Конечно же, оценка персонала может оказать существенную по-
мощь и при выходе из кризисных ситуаций.
        Пример: Вот как может описываться компетенция «умение работать в команде»:
           • предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;
           • проявляет интерес к точке зрения членов команды;
           • помогает группе достичь результата;
           • ценит вклад других;
           • стремится к достижению консенсуса;
           • в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др.
        Обратим внимание на то, что в определении параметров оценки центральную позицию за-
нимают глаголы действия: «предлагать», «помогать», «стремиться». Иными словами, уровень
компетентности человека проявляется в какой-то конкретной деятельности, то есть в поведении.
        Оно и становится объектом наблюдения исследователя.
        Использование рекомендаций при найме на работу. Редкого работодателя не посещала
мысль навести справки о потенциальном сотруднике на его предыдущей работе. Редкий рекрутер
никогда не сталкивался с подобным заданием от своего шефа. Искушение снять трубку и получить
«объективную» информацию о будущем сотруднике велико. Но при всём при этом редкая компа-
ния может похвастаться наличием такой обязательной процедуры при приёме на работу, как сбор
и проверка рекомендаций на приходящих сотрудников. В чём причина? Как правило, их две: от-
сутствие соответствующего опыта и отсутствие необходимой квалификации («а собственно как
это делать?»). Встречается ещё и третья причина – отсутствие веры в объективность получаемой
информации. Но это бывает редко.
        Абсолютное большинство рекомендаций можно подразделить на два типа: письменные и
устные. Большинство рекрутеров относятся к такой бумаге или безразлично или откровенно скеп-
тически. Причина ясна: неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосред-
ственного руководителя соискателя или это просто закорючка, а печать удалось одолжить в бух-
галтерии, пользуясь хорошими знакомствами среди её сотрудников. Естественно, что при этом



                                            110