Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 189 стр.

          •    суммарный подсчет позитивных и негативных случаев; аналитическое оценивание
               для получения оценок в соответствии с заданными критериями;
            • взвешивание различных случаев с использованием заданных директив взвешива-
               ния.
        Метод критических случаев до сегодняшнего дня не применялся в производственной прак-
тике в качестве самостоятельного процесса, а лишь использовался вместе с другими методами.
        Сравнение заданных величин. В случае, когда каждому сотруднику определены количест-
венные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения. Этапы персональной
оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достижения цели (в %). Величина 100% озна-
чает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не дос-
тигнута; величины свыше 100% указывают, что поставленная задача перевыполнена.


                   Глава 4.4. Зарубежный опыт оценки персонала

        Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему
управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также
имеет свои особенности.
        Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в
США, отмечаются следующие:
           • характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи слу-
               жащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабоче-
               го.
           • государственные требования, ограничения и законы.
           • личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные
               ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить
               очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может
               стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения произво-
               дительности труда.
           • стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полу-
               ченную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно
               или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к со-
               вершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.
           • действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой
               системы.
        Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, вы-
явили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы
(90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используе-
мых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%)
и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпоч-
тение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в
случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – крите-
рии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии,
которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.
        Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58%
разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в
полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компа-
ниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего
занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:
           • комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при
               проведении оценки одним начальником.
           • коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие
               достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативно-



                                             190