Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 190 стр.

               сти труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в во-
               просах зарплаты или продвижения по службе.
            • подчиненные оцениваемого.
            • кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако
               этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего ис-
               пользуется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.
            • самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми дру-
               гими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков само-
               анализа у работников.
            • комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации
               форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из аме-
               риканских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, от-
               ражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслужи-
               вающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение резуль-
               татов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
       Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей
личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненны-
ми непосредственно или в сочетании с другими методами.
       Рассмотрим некоторые методы оценки:
        I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из на-
бора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов
увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:
       Задание. Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор ха-
рактеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
       Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценка 4 – наименее характер-
ная черта.
          1. ___________________________ не ждет проблем
             ___________________________ схватывает объяснения «на лету»
             ___________________________ редко теряет время
             ___________________________ с ним легко разговаривать
          2. ___________________________ становится лидером при работе в коллективе
             ____________________________ теряет время на не необходимые аспекты
работы
            ____________________________ спокоен и невозмутим при любой ситуации
            ____________________________ много работает
       Специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты),
а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие
описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает ра-
ботника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Этот метод
может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при
определении результативности труда работников.
       II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать
преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими,
например, с графической шкалой рейтинга.
       III. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в про-
цессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей ор-
ганизации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности
труда. Но это не просто процесс оценки – это метод, при помощи которого менеджеры и подчи-
ненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом,


                                            191