ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
документирование процессов. Недостаток технической документации можно привести к необходимости заново принимать
решения по общим вопросам.
4. Стратегия, направленная на ограничение времени на разработку НП. Стратегией предусматривается установка
лимитов времени, это помогает разработчикам сконцентрироваться на совместном создании рабочей версии НП. Работа над
проектом останавливается, если продукт уже "достаточно хорош", чтобы выйти с ним на рынок.
Решающую роль в разбиении больших команд на маленькие рабочие группы здесь играет архитектура продукта, т.е.
возможность деления его на части.
Координация и синхронизация процесса разработки компонентов НП производится посредством ежедневного
(еженедельного) их объединения, а также поэтапной стабилизации продукта, т.е. определения момента времени, в который
разработчик должен приостановить работу над созданием новых характеристик и функций НП и заняться устранением
ошибок.
5. Стратегия деления продукта на модули по свойствам и функциям.
Создаваемые продукты-приложения в данном случае разбивают на модули по свойствам, а операционные системы – на
функциональные компоненты (подсистемы).
Свойства и компоненты будущих продуктов создаются отдельно, это позволяет разбить один большой проект на
несколько маленьких в соответствии со структурой продукта.
После разработки компонентов они объединяются в единую систему и проверяются на совместимость. Для создания
хорошо интегрированного продукта желательно, чтобы работало небольшое число малочисленных групп.
6. Стратегия разделения проекта на этапы (подпроекты). В соответствии с данной системой команды (группы)
осуществляют полный цикл разработки НП от зарождения идеи до тестирования и стабилизации готового продукта.
Достоинством данной стратегии является то, что менеджерам не приходится контролировать проекты, в которых
одновременно формируется огромное число технических характеристик, и работы продолжаются 1,5 – 2 года. Вместо этого
контролируются подпроекты с несколькими характеристиками, выполняемые за 2–3 месяца
.
В качестве недостатка стратегии необходимо отметить, что поэтапный подход требует больше времени по сравнению с
однократным объединением и проверкой.
Однако рассматриваемый подход позволяет маленьким и большим командам действовать гибко и в случае
необходимости беспрепятственно вносить изменения в замыслы. Это обеспечивается ежедневной синхронизацией действий
разработчиков и многократной стабилизацией основных частей НП в ходе реализации проекта.
В завершении данного раздела следует отметить, что:
1. Координирующе-стабилизирующий подход применим для проектов во всех отраслях, особенно
быстроразвивающихся производствах, а также "нетехнических", например перевод с иностранного языка и т.п.
Наиболее целесообразно его использовать там, где создаются многократные версии продукта, а также, когда между
членами команды происходит частый электронный обмен спецификациями или результатами испытаний.
2. В любом производстве надо ограничивать масштаб продуктового проекта по таким ресурсам, как время и кадры. Это
заставляет разработчиков концентрировать усилия на скорейшей разработке нового рыночного продукта.
3. Необходимо искать пути разделения сложного системного продукта на модули (подсистемы, компоненты).
4. Команды разработчиков работают более эффективно, если у них достаточно независимости, чтобы выдвигать новые
замыслы, вносить изменения в уже существующие, т.е. надо создавать условия, при которых участник команды как бы
работает в одиночку.
5. Менеджер проекта должен следить за строгим выполнением правил, обязывающих разработчиков взаимодействовать
так часто, как это необходимо в целях координации работы.
6. Проект должен быть гибким, чтобы предусмотреть возможности для развития спецификаций НП и улучшения
процесса производства, а также иметь резервное время для решения непредвиденных проблем. Это позволит адаптироваться
к быстро меняющейся рыночной среде и ориентироваться на пожелания потребителей, полученные в ходе процесса
разработки нового продукта.
3. МОДЕЛИРОВАНИЕ
Важное место в обеспечении конкурентноспособности и устойчивого развития предприятий занимают методы
моделирования и, в частности, компьютерного моделирования. С использованием математических моделей решается
широкий комплекс задач, связанных с оптимизацией процессов, прогнозированием развития ситуаций, оценкой рисков,
принятием решений и других. Наиболее важными моделями на первых этапах моделирования являются концептуальные
модели и модели бизнес-процессов.
3.1. КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ
Концептуальная модель отражает элемент структуры организации и ее связи с потребителями. На ее основе
определяются целевой рынок, ключевое производство и операционные возможности. Выбор целевого рынка является
сложной задачей, в результате решения которой предприятие может полностью изменить направление своей деятельности,
например, отказаться от сегмента рынка, который не приносит дохода. Под ключевыми операционными возможностями или
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- …
- следующая ›
- последняя »
