Экономическая эффективность и конкурентоспособность. Муромцев Д.Ю - 21 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Рис. 2.1. Продолжение
На каждом этапе реализации проекта устанавливаются приоритеты технических характеристик, в результате чего
сначала создаются наиболее важные компоненты продукта. Кроме того, на каждом этапе предусматривается
дополнительное, резервное время, необходимое для экстренного решения возникающих неожиданно проблем.
Приступая к созданию НП, разработчики имеют лишь краткое описание его основных характеристик. Не существует
полной, законченной спецификации и детально разработанного дизайна продукта, поскольку заранее невозможно
определить все характеристики, какими должен обладать новый продукт.
Стратегия предоставляет команде возможность на всех этапах процесса разработки НП осуществлять нововведения и
адаптировать разработанный НП к изменениям рыночной среды. Команды разработчиков после анализа поставленных перед
ним задач самостоятельно (за 1 – 3 дня) разрабатывают календарный план-график работ. После этого менеджеры
окончательно определяют необходимые для реализации проекта ресурсы.
2. Вторая стратегия заключается в том, что все действия по созданию НП необходимо проводить параллельно с
постоянной координацией работ. Это необходимо для эффективного управления процессами разработки и реализации
продукции.
Целью применения стратегии является жесткий контроль процесса разработки НП, но без попыток контролировать
каждую рабочую минуту разработчиков.
Команды разработчиков должны строго выполнять следующие правила:
1)
внесение изменений в разрабатываемые части проекта осуществляются в строго определенное время (например, 14
часов). Это облегчает сборку готовых компонентов НП вместе (например, к концу дня);
2)
внесение разработчиками изменений, не составляющих концепции НП, обязывает их немедленно исправить
ситуацию (аналогично, как в компании "Toyota", рабочие останавливают всю производственную линию в случае
обнаружения дефекта в собираемой машине).
Тестирование новых версий продукта проводят различными группами потенциальных потребителей, а также
пользователями "с улицы" для опробования в лабораторных условиях.
Команды разработчиков используют небольшой набор количественных показателей, позволяющих проследить, что нового
намечается в проекте, принять решение, когда начать продвижение вперед внутри проекта, принять решение, когда
выпускать НП на рынок.
Для отслеживания ежедневного прогресса в процессе создания НП рекомендуется использовать следующие показатели:
количество обнаруженных ошибок; решения, принятые по их устранению, по удалению дублирующих компонентов;
количество устраненных и подлежащих устранению ошибок, а также об отсрочках принятия решений.
Процесс интеграции большого числа групп при разработке программного обеспечения (ПО) встречает определенные
трудности. Например, изменить компоненты программы достаточно просто, но крайне трудно определить их эффективность
до процесса и проверки НП.
Фирма Microsoft использует следующие основные элементы подхода к НП:
1)
ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;
2)
разделение НП на части (модули) по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;
3)
деление проекта на этапы (рис. 2.1).
4)
создание малых групп и управление ими, эти группы обладают независимостью и ответственностью;
5)
использование небольшого числа жестких правил для координации и синхронизации проекта, в том числе
ежедневное формирование НП, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;
6)
хорошие коммуникации как внутри команд и функционирующих групп, так и между ними, этим достигается
разделение ответственности персонала, единое место, общий язык программирования, стандартизированный
инструментарий, единая культура;
7)
гибкость производственного процесса, что необходимо для приспособления к меняющимся условиям, в том числе
развитие специфических свойств продукта, наличие резервного времени, непрерывное развитие самого процесса.
Для решения проблемы ограничения чрезмерного разрастания проекта используются следующие управленческие
действия:
1)
четкое определение НП, для этого руководители устанавливают четкие границы того, что должен достигнуть проект;
2)
менеджеры на основе информации от потребителей составляют описание НП с указанием стратегических целей
проекта.
РАЗРАБОТАННЫЙ ПРОЕКТ ДОЛЖЕН ИМЕТЬ ЯСНУЮ ЦЕЛЬ, КОТОРАЯ ПОМОГАЕТ:
1) двигаться большой группе разработчиков в одном направлении;
2) решать, что надо делать, а что нет;
3) принимать решения о том, чем НП не должен стать.
Считается, что высокой степени точности реализации целей легче добиться во второй, третьей и более поздних версиях
продукта, чем при создании абсолютно нового продукта. Обычно есть возможность расположить создаваемые ценности
продукта по приоритетам.
3. Стратегия, направленная на ограничение численности персонала, занятого разработкой НП. Фирма Microsoft состоит
из небольших компаний и исследовательских центров (по 300 – 400 человек). Команды состоят из специалистов в области
программирования, тестирования, планирования производства и связи с пользователями. Внимание сотрудников
концентрируется на создание продукции для сегодняшних рынков (а не разработку "технологий будущего") и тщательное

Страницы