ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
5. Внедрение улучшений.
На основе результатов, полученных при анализе данных, формируется группа для внедрения улучшений. При
формировании состава группы учитываются:
1) кто является профессионалом в областях, связанных с улучшением на фирме?
2) кто ответственен за планирование будущего фирмы?
3) у кого есть полномочия для введения намеченных изменений?
С привлечением сформированной группы составляется детальный план процесса доработки и внедрения улучшений.
При этом важно учитывать следующие обстоятельства: процесс улучшений – безграничен; бенч-маркинг – вечный двигатель
процесса улучшения; в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте; на момент начала внедрения изменений, они
уже устаревают; надо постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных
партнеров и достойных примеров для подражания.
2.3. КООРДИНИРУЮЩЕ-СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ ПОДХОД
Суть координирующе-стабилизирующего подхода (КСП) (synch –
and – stabilize) заключается в следующем: постоянная координация деятельности разработчиков, работающих параллельно
над продуктом, и периодическая стабилизация разработанных свойств и функций продукта по мере его развития вместо
однократного по окончании проекта (как было раньше).
В основе концепции КСП лежат следующие положения:
– командам и отдельным разработчикам предоставляется возможность работать творчески, относительно, независимо;
– постоянно координировать и время от времени стабилизировать процесс разработки нового продукта.
Для реализации этих положений используются следующие стратегии:
1)
стратегия координации, направленная на повышение эффективности процесса разработки за счет развития
функциональных возможностей рабочих групп и жесткого закрепления ресурсов;
2)
стратегия стабилизации, которая обеспечивает постоянную синхронизацию процессов разработки нового продукта.
Для применения координирующе-стабилизирующего подхода существуют определенные предпосылки:
– любой продукт при его создании разбивается на модули;
– требуется объединять работу большого числа групп исполнителей и модулей;
−
имеется проблема дополнительных потерь времени на координацию деятельности большого числа небольших групп
разработчиков;
−
технологии и нужды потребителей развиваются с большой скоростью, поэтому разработчики должны непрерывно
вносить изменения в свои замыслы (особенно это проявляется на рынке программных продуктов);
−
имеется необходимость эффективного управления изменениями;
−
в проекте требуется учитывать ограничения по ресурсам (временным, финансовым и др.);
−
надо уметь управлять большими коллективами также эффективно, как маленькими группами.
Например, фирма Microsoft для эффективного управления большим количеством команд применяет технический прием,
который предусматривает один из вариантов контроля "промежуточный отчет" ("ежедневное формирование", "ночное
формирование", "ноль-дефектный процесс"). Под формированием понимается процесс объединения частично завершенных
(готовых) частей программного обеспечения (ПО), который позволяет определить, какие функции продукта не работают,
какие существуют проблемы.
Чтобы сократить время на разработку и добиться лучших характеристик продукта, проводится промежуточное
тестирование в ходе процесса разработки. В целях полного контроля процесса разработки нового продукта при работе над
опытным образцом одновременно осуществляются циклы разработки, создания и рыночного тестирования продукта.
Процесс разработки нового продукта имеют спиралевидный характер, характеризуется спиралевидным повторением
фаз проекта и одновременным развитием множественных разновидностей процессов.
Вследствие быстрого изменения в технологиях, приоритетах потребителей (трудности их определения) и других
элементов рыночной среды неразумно пытаться разработать моновариант нового рыночного продукта, который будет
пользоваться успехом у потребителей. Вместо этого, продвигаясь к завершению продукта, надо поддержать несколько
конструкторских, сформированных и отлаженных версий нового продукта. При этом используется метод "водопада".
В фирме Microsoft используются 6 стратегий при разработке нового продукта (НП).
1. Стратегия концентрации на творческой деятельности персонала при жестком закреплении ресурсов. В основе стратегии
лежат два положения:
−
разработчикам предлагается подумать о том, за какие технические характеристики НП потребители готовы платить
деньги;
−
давление на процесс развития проекта оказывается посредством ограничения ресурсов – времени и
высококвалифицированного персонала.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОЗВОЛЯЕТ СНИЗИТЬ РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ НП.
Работа над проектом планируется на 1–2 года. Основные фазы и этапы выполнения работ приведены на рис. 2.1 [5].
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- …
- следующая ›
- последняя »
