Управленческие решения. Злобина Н.В. - 30 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной
информации.
Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не
может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например,
решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает
размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать
планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства
только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. Однако в
условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, данный пример отражает меньший уровень определенности,
чем в развитых странах.
В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство
определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость
материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.
Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений. Руководство должно
учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска
предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена
различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств,
результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.
При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ
рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он
стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций,
имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем начать
проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают
вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к
проектированию нового автомобиля.
Хорошим примером принятия решений в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика
страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления
или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества
организации, каких либо финансовых операций и так далее.
Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат
и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и
получения прибыли.
Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут – на какую сумму.
Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма
ущерба от одной аварии – 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию
попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20 000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на
такую сумму.
На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это
происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще
раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта
руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в
социокультурной, политической и наукоемкой среде.
Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение о разработке нового очень
сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может
быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение
разрабатываемого оборудования.
В реальной практике неопределенность рассматривается как единое целое. Неопределенности разделяются на две
группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих
решение, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные неопределенности возникают из-
за профессиональных ошибок, упущений. Источники неопределенностей находятся внутри организации. Специалисту
нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности.
Можно выделить три уровня неопределенности:
− низкий, не влияющий на процедуры РУР;
− средний, требующий пересмотра существующих процедур РУР;
− высокий, требующий разработки новых процедур РУР.
Неопределенности возникают по следующим причинам:
− отсутствие полной, достоверной информации;
− сложность обработки информации;
− монополизация необходимых сведений внешними органами управления.
Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенный. Руководителям необходимо
больше доверяться документальной информации (дипломам, свидетельствам и т.д.).
Задачи специалиста для снижения неопределенности, работающего с информацией, заключаются в следующем:
поиске информации; отделение ценной информации от дезинформации; оценке характеристик информации; выделение
из информации наиболее важной части, способствующей анализу текущего состояния объекта разработки решения.
Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, финансовых ресурсов и
профессионализма – как важнейшей составляющей. Информация, в данном случае, оценивается по объему, доверенности,
ценности и насыщенности.

Страницы