Инновационный менеджмент. Дорофеев В.Д - 134 стр.

     4.5. Координация инновационной деятельности
      Особенностью      инновационной     деятельности    является   ее
значительное разнообразие. Как отмечает американский экономист
Джеймс Братт: “Инновационный процесс – единственный в своем роде
процесс, объединяющий науку, технику, экономику, управление,
предпринимательство”.
      Таким образом, при разработке реализации инновационного
процесса принимают участие работники различных специальностей,
квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации
инновационной деятельности.
     По некоторым оценкам, доля рабочего времени в цикле создания
образца новой техники не превышает 20-25 %. Остальное время уходит
на согласование и увязку, разрешение возникающих проблем. Таким
образом, повышение эффективности координации приводит к снижению
длительности инновационного цикла и к повышению доходности
инновации.
      Существует три “переломных” точки в инновационном процессе, где
необходима эффективная координация – переход от науки к
проектированию, переход от проектирования к производству нового
продукта и переход от производства к сбыту.
      Кроме того, в инновационной деятельности предприятия необходимо
скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз
– фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и
менеджеров по сбыту – с другой. Это связано с тем, что представления о
том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и
менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается
радикальных инноваций, необходимость и преимущество             которых
менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить.
     Это утверждение подтверждается результатами опроса 175
руководителей НИОКР, проходивших повышение квалификации в
Бредфордском университете. Отвечая на вопрос: «Что вы считаете
главным препятствием для нововведений в вашей компании?», 72%
опрошенных отметили характер взаимоотношений с подразделениями
маркетинга и сбыта. Аналогичные опросы, проводимые среди
руководителей подразделений маркетинга, обучавшихся там же,
показали, что их деятельность ориентирована в первую очередь на
потребителей, то есть вне компании.
      Общая схема критических переломных точек, где необходима
эффективная координация, представлена на рис.4.12.
      Можно выделить следующие методы координации:


                                  134