ВУЗ:
Составители:
а другое - в компании друзей, в стычке интеллектов обостряются психологиче-
ские факторы, и возникает искреннее желание быть не хуже других, которое
напрягает ум к творческой работе.
Практика показала, что именно в коллективе, в столкновении идей, можно
быстрее всего найти пути к решению проблемы. Надо только подобрать такой
коллектив, который готов к умственному напряжению.
Многие люди, особенно специалисты, склонны к аналитическому мышле-
нию. Они пытаются решить проблему логическим путем. Но, если в этой логи-
ке на пути к идее есть какой-то алгоритм, то его давно уже нашли бы и иссле-
дователи, и компьютерные программы. Как правило, логический путь от ыс ка-
ния нового не эффективен.
Дело в том, что при решении новой задачи мы невольно думаем о допол-
нительных условиях, которые ограничивают ее решение, хотя ни одно из этих
ограничений не упоминается в условиях. Преобладает стереотип мышления,
то есть к выявлению нового мы подходим с теми же ограничениями, что и при
создании старого, обычного, которое можно решить или обосновать на базе из-
вестных постулатов и моделей. Ученые утверждают, что примерно 95% идей,
рождающихся в голове, индивидуум отвергает сам в момент их возникновения,
налагая на себя ограничения, что такая идея невозможна.
Так, например, Т. Эдисон, известный во всем мире изобретатель (хотя
проучился в школе всего три месяца), перед тем как принять в свою фирму
нов ого сотрудника, приг лашал его домой отобедать. Если приглашенный
брался за солонку, прежде чем попробовать на вкус предлагаемое блюдо, то
Эдисон никогда не брал его на работу. Великому изобретателю не нужны
были работники, чей образ жизни зависел от повседневных привычек.
В управленческой деятельности присутствует и такой момент, как ог-
лядка на мнение начальника или стереотипы поведения сотрудников. В
большинстве случаев выработанное работником решение будет таким, чтобы
оно понравилось начальнику или коллективу. Гораздо меньше людей, спо-
собных отстаивать свою точку зрения, независимую от кого-то.
Как правило, если руководитель принимает решение, то можно быть уве-
ренным, что ни одного альтернативного варианта он не предусматривал.
Попытка оспорить его решение подчиненными приводит к убеждению на-
чальника, что он принял наилучшее решение. Так постепенно вырабатывает-
ся стереотип безошибочных решений руководителя. Проверить правильность
решений трудно, так как при других решениях деятельность не проводилась.
76
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- …
- следующая ›
- последняя »
