ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
сокое качество. Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества. Собственный план, со-
стоящий из 14 компонентов совершенствования качества, был предложен и Ф. Кросби. Многие из пере-
численных выше принципов (в первую очередь
14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции управления качеством TQM.
Начиная с 1980-х гг. в деятельности организаций начинают выделять отдельные функциональные
направления. Расширяется перечень объектов менеджмента – маркетинг, инновации, персонал и т.д. В
структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины – финансовый менеджмент,
управление маркетингом и т.д., в один ряд с которым можно поставить и управление качеством. Ме-
неджмент направлен на достижение поставленных целей (такой подход получил название «управления
посредством целей» или МВО – от англ. Management by objectives) и базируется на построении и после-
дующей реализации структурированной системы целей (дерева целей).
С другой стороны, в современной основе общий менеджмент определил в качестве основной цели
постоянное совершенствование качества. Этот подход получили название «управление посредством
качества» (МBQ – от англ. Management by quality).
Таким образом, налицо «сращивание» общего менеджмента и управление качеством, еще раз подтвер-
ждающее справедливость философской мысли о развитии по спирали, при котором происходит по-
вторение на более высокой ступени некоторых черт низших ступеней [1].
Тема 2 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В УПРАВЛЕНИИ
КАЧЕСТВОМ
Если говорить о причинах современного интереса управленческой науки и практики к управлению
качеством продукции, то можно сказать, что главным стимулом резкого роста внимания к этой теме
стало техническое отставание США от Японии во второй половине ХХ в. После второй мировой войны
примерно на протяжении 25 лет США безусловно удерживали ведущие позиции в производстве про-
мышленной продукции – от потребительских товаров до сложной технической аппаратуры. Экономиче-
ский потенциал ни Европы, ни Японии не мог составить конкуренцию американским производствен-
ным и организационным технологиям.
Однако с начала 1970-х гг. ситуация начала постепенно изменяться. Точкой отсчета можно считать
1970 г., когда японская компания «Тойота» стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого
японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие
позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров, и по новизне, и по каче-
ству, и по надежности своей продукции.
Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских
компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой «угрозы»: было совершенно
непонятно, каким образом можно ответить на этот «вызов». Американская промышленная машина в
одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она казалась долгие годы.
В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворя-
лись стандартными продуктами и постепенно требовали улучшения характеристик товаров, расширения
их возможностей и нововведений при снижающихся издержках.
Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы считали недостаточно об-
разованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей
между наукой и производством и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечис-
ленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости
в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на
применении робототехники и электроники.
Постепенно все большую популярность стало завоевывать мнение о том, что оптимизация отдель-
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- …
- следующая ›
- последняя »
