Составители:
Рубрика:
В отличие от привычного нам экономического и социального планирования, которое
получило особенно широкое распространение в 70-е годы, стратегическое планирование не
является чисто формальной процедурой. У нас планирование было самоцелью, вне
средством развития. Главное — побольше показателей, помасштаб-нее задачи и грандиознее
темпы развития. При формальном планировании важнее красиво отчитаться, даже дутыми
цифрами, мнимыми показателями.
При стратегическом планировании, напротив, важнее всего дать правдивый анализ
внутреннего состояния дел и внешнего положения компании на рынке. В соответствии с
этим выделяются два раздела. В первом ключевыми выступают такие вопросы:
заинтересован ли персонал в снижении экономических потерь, и какие барьеры здесь
встречаются правильно ли и своевременно
удовлетворяются нужды потребителей; как они
обслуживаются каков уровень издержек в сравнении с основными конкурентами; какие
изделия и услуги наиболее рентабельны? Рационально ли используются сырье и ресурсы,
рациональна ли методика распределения накладных расходов?
Экономический план в различных компаниях и в различных странах может включать самые
разные показатели и инструменты. Он не
унифицирован, не сведен к единому стандарту, не
превращен в абстрактную догму, мешающую эффективному управлению. Стратегический
план может состоять из таких разделов, как: а) продукция и рынок, б) средства
производства, в) ресурсы, г) организация труда и распределение работ, д) система
управления, е) программа мотивации и поощрения.
Разумеется, только экономист способен рассчитать
такие нормативы, как доход на акцию,
приращение соб-ственности, отдача от вложенного капитала, прибыль, доходы и оборотный
капитал, доходы на одного занятого, прибыль на одного занятого. Специалисты по
экономике входят обычно в функциональный штаб, приданный в помощь менеджеру. Они в
совершенстве владеют экономической методологией и методикой, разрабатывают модель и
программу стратегического
плана.
Но что же в таком случае делает стопроцентный менеджер? Он занимается делом, он не
теоретизирует, а организует. Самые прекрасные задумки экономистов могут рассеяться как
дым, если в них не вдохнет жизнь менеджер. Он воплощает слово в дело. Только одному ему
известными способами он добивается, чтобы цели компании стали задачами
персонала,
были приняты ими как свои собственные.
Грош цена экономическим программам «внутрифирменного хозрасчета», если рабочие
отвергают их или уровень доверительности к начальству крайне низок. Поэтому к чисто
экономическим методикам распределения накладных расходов менеджер добавляет
программу вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения
благоприятного психологического климата, предлагает новые методы организации
и
стимулирования труда.
Стратегическим планирование будет лишь тогда, когда менеджмент не гонится за
сиюминутной выгодой, а строит отношения с персоналом с учетом перспективы. Ибо
приводной механизм такого планирования вовсе не экономика, капиталы или техника.
Самый эффективный механизм — персонал. Поэтому настоящий менеджер интересуется не
тем, поставлено ли новое оборудование, какого оно
качества и как в результате улучшилась
работа. На то есть технические специалисты. Он интересуется другим: какова доля
улучшений в работе, осуществленных по инициативе персонала? Что делается для обучения
и повышения квалификации персонала? Способствует ли действующая система
стимулирования сотрудничеству между группами или она еще больше обостряет конфликты?
Повторяю, изобрести новую систему
вознаграждения, разработать методы обучения или
наладить производственный процесс могут и должны специалисты. Менеджер все это
прикладывает к людям, он — наладчик работы персонала.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 176
- 177
- 178
- 179
- 180
- …
- следующая ›
- последняя »
