Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 265 стр.

проведенный недавно Aon Consulting Benefacts опрос американских работодателей показал,
что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информиро-
вание своих работников об их финансовом вознаграждении.
      Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы тет-а-тет
до официального письма (employee earnings and benefits letter), подписанного менеджером по
персоналу, или электронной почты, видеокассет, Интернета и интранета.
      В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и
социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотива-
ции персонала.
      На Ericsson премии составляют значительную часть компенсационных выплат. В на-
стоящее время они привязаны к трем обстоятельствам: денежному потоку, операционной
марже и ССП. Денежный поток и операционная маржа измеряются относительно всей кор-
порации Ericsson, а показатели карты выбираются из общего числа подразделений или со-
трудников. (Следует не забывать, что на Ericsson не существует карты показателей для кор-
поративного уровня). Обычно поощрения привязаны к степени выполнения карты в целом,
но иногда только к одному – двум показателям, выбранным из карты. Некоторые утвержда-
ют, что лучше включать карты показателей целиком, поскольку в противном случае сущест-
вует опасность того, что отобранные показатели станут намного важнее, чем остальное со-
держимое карты. С административной точки зрения использование карты целиком также
представляется более простым.
      На Ericsson Enterprise функционируют системы премирования для руководства и для
сотрудников. Они увязаны с корпоративными финансами и финансами Enterprise, а также со
всеми, либо с избранными ключевыми показателями деятельности карты показателей
Enterprise и конкретного подразделения. Спектр поощрений в форме доплат, для руково-
дства, и для сотрудников весьма широк.
      Действенность системы вознаграждений в организации зависит от многих факторов. и
поэтому невозможно сказать, будут ли поощрения способствовать ССП -проекту. В данной
главе мы обсудим, как согласовать между собой системы премирования и карты показателей,
чтобы они продвигали реализацию намеченной стратегии. Похоже, что П. Друкер относится
с недоверием к монетарным компенсациям, опирающимся на идею, которую мы будем назы-
вать поведенческий контроль. Она, состоит в том, что существует непосредственная связь
между поведением и финансовым вознаграждением. Вероятно, эксперты по «управлению
компенсационными пакетами» знают множество способов формирования вознаграждений,
включая и другие виды поощрений. Мы ограничимся разделением между поведенческим
контролем и участием в прибылях.

                                                                                      265