Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 267 стр.

      Мы утверждали выше, что любая организация, которая задумывается о взаимосвязи
своей системы поощрения с картами показателей, должна осторожно и тщательно оценивать
положительные и отрицательные стороны системы стимулирования с учетом конкретного
контекста. Далее мы приведем несколько примеров из своего опыта, касающиеся того, как
карты показателей можно встроить в систему премирования.
      Сбалансированная система премирования должна основываться как на динамических,
так и на результирующих показателях. По нашему мнению, сбалансированная система пока-
зателей должна не ограничиваться набором целей (относящихся к финансам, клиентам, про-
цессам и обучению, а также росту), она также должна устанавливать баланс между динами-
ческими индикаторами и результатами. Если система стимулирования содержит только еди-
ничные цели, или фокусируется исключительно на поведении или результатах, то мы не счи-
таем ее сбалансированной.
      Даже когда в карте показателей используются множество целей, существуют разные
способы их использования. Однажды мы столкнулись с практикой агрегирования всех пока-
зателей в один обобщающий индекс. Несмотря на то, что этот единственный индекс является
совокупностью различных показателей, поощрения будут основываться только на одном из-
мерении. Можно утверждать, что при расчете денежного вознаграждения многомерная карта
показателей, в конечном счете, будет приведена к одному измерителю. Однако, реальности
более соответствует тенденция, когда заложенные в стратегическую карту показатели сохра-
няются и в схеме премирования. Чем прозрачнее система, тем лучше. Следует отобрать из
различных направлений все или некоторые показатели и использовать их в качестве ясных
переменных структуры премирования, отдавая предпочтение комбинированию опережаю-
щих и запаздывающих показателей.
      Мы используем понятия «премии» и «вознаграждения» как синонимы, хотя мы и за-
метили, что иногда эти два термина интерпретируются по-разному. Термин «премия» опи-
сывает финансовую выплату, а «вознаграждение» может включать различные виды компен-
саций. К тому же «премия» характеризует стимул, известный заранее, а «вознаграждение»
может быть определено постфактум. Помимо терминологических нюансов, различия в ин-
терпретации выражают ценностные различия сотрудников. Некоторые менеджеры относятся
к финансовым поощрениям как к единственно возможному выбору, а другие эксперименти-
руют с различными способами вознаграждения.
      В литературе мы обнаружили примеры компаний, которым в силу существующих со-
глашений с профсоюзами не разрешали внедрять систему финансовых стимулов, и им при-
шлось искать адекватную замену в системе финансового премирования. При этом в качестве
вознаграждения выступали не деньги, а баллы, которые можно было обменять на материаль-

                                                                                    267