Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 268 стр.

ные ценности, такие как товары, билеты, оплата гостиниц. Хотя их и не называли финансо-
выми вознаграждениями, они обладали очевидной материальной ценностью (поскольку лю-
ди, получившие баллы, могли использовать их для приобретения того, что иначе они купили
бы за деньги). Так что такие схемы премирования являются почти столь же финансово-
ориентированными, как и денежные бонусы.
      При разработке пакета вознаграждений компания должна отвлечься от финансовых и
псевдо-финансовых доплат и вместо этого рассмотреть целый ряд иных видов вознагражде-
ния, которые соответствуют потребностям и надеждам конкретного получателя. Вознаграж-
дения могут варьироваться от материальных и очевидных предметов, обладающих рыночной
ценностью (псевдо-финансовые вознаграждения) до нематериальных ценностей, которые
получатель может высоко оценить, но на которые сложно установить цену (такие, как встре-
ча с интересным лидером, посещение закрытого семинара или выделение времени на персо-
нальный проект).
      Skandia. Связать индикаторы деятельности и бонусы было нелегко. Среди сотрудни-
ков существовала дифференциация и они хорошо знали, что определенные связи могут при-
вести к субоптимизации в группе. Поэтому единственно приемлемое решение состояло в
том, чтобы выплачивать бонусы, в зависимости от поведения каждого сотрудника, привязав
доплаты к индивидуальным результатам. Этот замысел, должен был привести к достижению
групповых целей при свободном выборе каждым сотрудником способа достижения..
      Вместо того, чтобы пытаться создать одну унифицированную систему стимулирова-
ния в компании попытались создать набор механизмов вознаграждений, приближенных к
характеристикам конкретных сотрудников. Вместо того, чтобы полагаться на деньги, кото-
рые обладают высокой ликвидностью, но не имеют специфической ценности (сотрудник
должен превратить деньги в то, что для него представляет особую ценность), руководство
должно попытаться понять интересы и стремления своих сотрудников и предложить им со-
ответствующие вознаграждения.
      Такие вознаграждения, которые воплощают значение и смысл, обычно наиболее цен-
ны для получателя. Эти вознаграждения могут даже иметь низкую ценность и ликвидность,
но высокую специфическую ценность. Например, альтернативой финансовым бонусам мо-
жет быть приглашение сотрудника на интересный семинар или на встречу с членами люби-
мой футбольной команды. Конечно, между этими крайностями (чисто финансовыми возна-
граждениями и личным опытом) существует множество промежуточных вариантов, начиная
с зарабатывания баллов, которые можно обменять на товары и блага, и включая такие до-
полнительные выгоды, как обслуживание на дому, и заканчивая выделением времени на за-
нятия или опыты. Согласно литературным источникам фирма 3М, известная своей иннова-

                                                                                    268