Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 266 стр.

      Когда планируется внедрить систему поощрений, первый вопрос, на который следует
ответить, какова основная задача этой системы: поведенческий контроль или участие в при-
былях. Если участие в прибылях, то системы поощрения будут служить главным образом
методом определения того, как следует распределять прибыль среди членов организации.
При этом структура карты показателей может использоваться для подведения итогов дея-
тельности лица или группы. Далее, эта оценка деятельности будет определять то, как может
быть распределена прибыль между сотрудниками (альтернативным механизмом распределе-
ния может быть, например, равное распределение прибыли между всеми сотрудниками).
      Помимо этого, следует принять решение относительно того, какую прибыль распре-
делять. В большинстве организаций прибыль исчисляется на различных уровнях организа-
ции: внутренний центр прибыли может отражать один доход, компания – другой, а корпора-
ция – третий. Система участия в прибылях должна найти баланс между кооперацией и опти-
мизацией бизнес-единиц. Участие в прибылях собственного подразделения может привести
к оптимизации деятельности в локальных интересах (и при этом создать чувство сосредото-
ченности и драйва). Одновременно с этим участие в прибылях более высокого уровня может
содействовать кооперации (или восприниматься как неуместное, поскольку такие результаты
слишком отдалены от сотрудника). В литературе часто утверждается, что наиболее уместно
участие в прибылях более высокого организационного уровня, обеспечивающее кооперацию
между подразделениями.
      Если схема поощрения будет использоваться для прямого воздействия на поведение,
то важно проанализировать премиальный пакет под другим углом зрения. Деньги, исполь-
зуемые в качестве топлива для работы модели поощрения, следует рассматривать как опера-
ционные расходы, которые не зависят от получения прибыли компанией. Эти расходы воз-
никают в результате текущей деятельности, а не финансовых результатов. Может случиться,
что «вознаграждения» (если компания искренне верит в ССП) будут выплачиваться даже в
случае, если компания понесет убытки.
      Существует еще одна общая причина, по которой поощрения следует увязать с картой
показателей. Она относится не к логике «стимул-реакция», присущей большинству систем
поощрения, а скорее к обязанности руководства продемонстрировать свою веру в карту по-
казателей. Если компания готова премировать усилия своих сотрудников за достижения в
развитие перспектив «Клиенты», «Процесс» и «Обучение и развитие», это является реаль-
ным доказательством их уверений заложенных в гипотезы, карты показателей. Наличие это-
го основания уже служит достаточным поводом для формирования некоей системы поощре-
ний, увязанной с ССП.



                                                                                    266