Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 269 стр.

ционной способностью, вознаграждает лучших сотрудников временем, а не деньгами. Зара-
ботанное время сотрудники могут израсходовать на деятельность вне рабочего места. С го-
дами было доказано, что этот механизм поощрения полезен для компании, поскольку после
таких периодов отсутствия сотрудники предлагали много прибыльных нововведений.
      Структура ССП стимулирует многомерность. Отсюда следует, что компенсационные
пакеты, связанные с картами показателей, должны включать вознаграждения по различным
критериям. Вместо того, чтобы применять ко всем одну и ту же формулу, организация долж-
на подстраивать вознаграждения под индивидуальные устремления и мечты сотрудников.
      Встраивание карты показателей в систему поощрения. Независимо от того, носят
ли вознаграждения финансовый или нефинансовый характер, их можно связать с картами
показателей. Помимо демонстрации руководством своей приверженности карте показателей
до такой степени, что оно готово выплачивать вознаграждения в соответствии с утверждени-
ем «ты получишь то, что просишь», поощрения могут привлечь внимание сотрудников к оп-
ределенному поведению, до тех пор, пока измерения в схеме поощрений обладают общей
характеристикой. Чтобы оказывать какое-либо воздействие на поведение сотрудника, пока-
затели в премиальной системе должны быть:
         ¾ Правдоподобными и вызывать доверие. Первая линия сопротивления – это
             мысль «Наверное, это неправильно!»
         ¾ Сочтены обоснованными. Вторая линия сопротивления – это критическое
             мнение «Да, но это же не относится к делу!»
         ¾ Связаны с каким-либо известным действием. Третья линия сопротивления –
             это восклицание «Да, жаль, что это не так, но мы ничего не можем с этим по-
             делать».
         ¾ Связаны с каким-либо действием, за которое сотрудник получает поощрение.
             Последняя линия сопротивления – это когда говорят «Я мог бы что-нибудь с
             этим сделать, но зачем?»
      Только если показателям доверяют, они обоснованы и связаны с каким-либо действи-
ем, на которое способен человек, они будут влиять на поведение организации.
      Для того, чтобы принять несколько структурных решений, избежав субоптимизации
локальных интересов, премирование производится в соответствии с опережающими показа-
телями карты, В Главе 6, когда обсуждались опережающие и запаздывающие показатели
деятельности мы отмечали, что обычно они являются частью причинно-следственной цепи, в
которой результат, подобный контакту с новым клиентом, является также и параметром ди-
намики для будущего сбыта. Несмотря на то, что премии должны быть связаны с опережаю-
щими показателями, эти индикаторы могут измеряться скорее как «опережающие результа-

                                                                                     269