Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 270 стр.

ты», чем «опережающие действия». Мы предпочитаем избегать поощрений по показателям,
основанным на таких действиях, как «количество посещений клиентов» или «количество
бесполезных звонков». Эти показатели могут быть интересны в качестве индикаторов проис-
ходящего, и потенциального спроса в будущем, но если поощрять только за эти показатели,
то существует риск того, что их будут расценивать как самоцель.
      Подобные показатели интересно отслеживать, держа руку на пульсе организации. Но
если включать их в систему премирования, они могут стать угрозой. Вместо них можно ис-
пользовать результирующий показатель, например, «количество новых клиентов». Сами по-
казатели карты также играют различные роли. Некоторые из них можно включить в схему
премирования, тогда как другие будут служить только индикаторами будущего спроса и по-
тенциальных возможностей.
      Как упоминалось ранее, связи карты показателей являются всего лишь гипотезами от-
носительно логики модели бизнеса, где некоторые отношения (т.е. стратегические предпо-
ложения) вероятно, сильнее выражены, чем другие. Отсюда следует, что в систему премиро-
вания следует включать лишь те показатели, которые сильно коррелируют с конечным ре-
зультатом. Разные метрики используются по-разному. Некоторые показатели могут исполь-
зоваться только как индикаторы FYI (финансового года), а другие могут служить в качестве
базы для поощрений и вознаграждений. Точно так же, некоторые показатели используются
только внутри организации и поэтому могут быть подогнаны под определенную ситуацию, а
другие используются для того, чтобы информировать общественность и поэтому должны
быть понятны для внешних аудиторий.
      Интересно также отметить, что простейшие показатели, которые используются в ос-
новном как строгие индикаторы, могут иногда содержать некоторые параметры «вознаграж-
дения».
      Lund Heart and Lung Centre. Некоторые сотрудники считают поощрением в работе
возможность отслеживать динамику развития. Даже если не определена цель для показате-
лей, и с ними не связано абсолютно никакого поощрения, информация сама по себе может
служить катализатором к действию. Возможность видеть развитие, узнавать о последних
достижениях придает смысл дополнительным усилиям.
      Мы также получили аналогичные комментарии от других опрошенных сотрудников
государственного сектора, где системы премирования не так распространены, как в частном
секторе. При встраивании показателей карты в систему премировании становится важным
установить стратегические цели. Это усложняет работу с эластичными критериями, которые
служат в качестве долгосрочных намерений. Если эти цели слишком амбициозны, то их бу-
дет сложно – или невозможно – достичь в наступающем году. Отсюда следует, что премии

                                                                                    270