Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 41 стр.

        Компетентность и изменяющийся характер отбора работников. Способные работни-
ки — это те, кто может решать определенные задачи. Традиционный процесс отбора включает де-
тальное описание работы, основанное на анализе задач, последовательно решаемых в процессе ее
выполнения. Данный подход реализуется далее в определении личных качеств работника, которое
строится соответственно описанию работы. Стандартные техники определения личности, такие
как план семи пунктов Роджера или план пяти пунктов Манро-Фрэйзера, позволяют учитывать
следующие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способности канди-
датов.
        Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин. В част-
ности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или
иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик
бизнеса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающий-
ся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомне-
ние, потому что задачи могут коренным образом измениться.
        В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредо-
точенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе выбора необходимо «сосредото-
читься на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьер-
ного продвижения, доступные в организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих
задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников
не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан подчеркивают все более «увеличивающееся
значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские на-
выки, которые лежат в основе эффективного менеджмента».
        Пока еще нет точного определения компетентности. В статье «Компетентный менеджер»
Боятжис определяет ее как «основную черту личности... которая может являться мотивом, харак-
теристикой чьего-либо образа, имиджа... или системой знаний, которые он или она использует».
Вудруф определяет компетентность как «набор паттернов поведения, которые должностное лицо
может привести в действие, чтобы выполнять свои задачи и функции компетентно».
        При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации
позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые могут оказать влияние на качест-
во. Стратегия TQM должна найти отражение в списке так называемых компетенций, которые учи-
тываются при отборе персонала. Важность этого становится очевидной, когда мы принимаем во
внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и
не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все
равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем
работникам, которые не обладают ими на момент отбора. Например, оценить, может ли кандидат
печатать 60 слов в минуту — это одно, но совсем другое — оценить, является ли кандидат «склон-
ным к инновациям», «гибким в подходе», «ставящим качество превыше всего».
        Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих
стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь ком-
петентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на
данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увели-
чивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приво-
дили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика
интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она про-
явил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, пред-
принимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно
лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают
группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной
должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально
измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.
        Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать приверженность прин-
ципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые дискуссии, устные сообщения кан-
дидатов, могут быть использованы для того, чтобы сосредоточиться на проблемах, связанных с
качеством. Такой акцент никоим образом не ограничивает возможности измерения «инновацион-



                                             42