Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 191 стр.

          •    руководитель указывает время выполнения задач.
          •    устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы ре-
               зультатов.
            • руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные зада-
               чи и цели.
            • руководитель проводит оценку результатов работы и их обсуждениес подчинен-
               ным.
            • подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая
               во внимание предыдущий период.
        Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки ре-
зультативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают
достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу
при постановке задач на следующий период.
        Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия меж-
ду начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности – большие объемы бумажной
работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по
целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.
        IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и
«неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «ре-
шающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости
от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал
(позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки
по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не
коллегами и подчиненными.
        V. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оце-
ниваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напро-
тив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представля-
ет собой сумму пометок.
        VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использова-
нии решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга
обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы,
каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следую-
щие пункты:
            • определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица,
               проводящие оценку, так и оцениваемые.
            • характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отри-
               цательными решающими ситуациями.
            • по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.
            • оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отра-
               женные в анкете.
        В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной
или требовательной оценки.
        VII. Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации
для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количест-
во случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения
здесь – это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности
труда.
        Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко
применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко
распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод
управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работ-
ников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.
        Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции.
Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру



                                             192