Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 193 стр.

        4. Участие в составе аттестационной комиссии полномочного представителя выборного
профсоюзного органа, если работник – член профсоюза. Это доказывается наличием подписей в
аттестационных документах и показаниями представителя.
        Работа с кадрами — сфера, где постоянно появляются какие-либо новинки. Одна из этих
новинок, возникшая недавно в США, это методика щадящего увольнения. Процедура увольнения
всегда была крайне трудной для всех, кто принимал в ней участие. И вот для того чтобы хоть как-
то уменьшить стрессы при увольнении, в американских школах бизнеса и менеджмента начали
готовить новых специалистов—менеджеров-терминаторов (от английского «терминайт» — окан-
чивать), которые должны заниматься как раз такого рода работой.
        Как построить беседу при увольнении сотрудника, на которого уже подписан приказ об
увольнении (т. е. уже нет никаких сомнений в том, что он уйдет). Многие руководители не желают
тратить свое время на беседу с таким человеком, для них он — «отрезанный ломоть», прошлое. А
напрасно, поэтому что беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма по-
лезна для руководителя. Здесь имеется в виду использование особого, непривычного
        для сотрудника «промежуточного состояния»: он еще на работе, но уже не зависим от ру-
ководителей. В результате такой неопределенности у увольняющихся неизбежно присутствует
некоторое чувство тревоги, обычно маскируемое бравадой, подчеркнутой раскованностью. Это
способствует более вдумчивым, взвешенным оценкам при серьезном разговоре, если его вовлечь в
подобный разговор.
        Целью разговора является выяснение двух вопросов: какова истинная причина его ухода и
как он оценивает состояние дел на покидаемой им работе (микроклимат в коллективе, проблемы,
претензии к руководству и т. д.).
        Причина увольнения нередко скрывается от руководства, чтобы не иметь неприятностей.
Однако знать ее очень важно для руководителя, ибо она является отражением действительного
положения дел и тех глубинных процессов, которые происходят в коллективе.
        Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как
правило, не спешат поделиться тем, что знают, со своими руководителями. Вот данные некоторых
исследований: эффективность коммуникаций снизу — вверх (от подчиненных к руководителям)
составляет 10%, сверху — вниз 25%, в то же время по горизонтали — 90%.
        Разговор может не получиться — подчиненный не раскроется. Но и в этом есть информа-
ция руководителю: значит, степень отчуждения сотрудника от данного руководства чрезвычайно
высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься. В большинстве же случаев удается полу-
чить весьма конкретную и конструктивную информацию.
        Могут быть и довольно резкие, нелицеприятные высказывания, в том числе и ранящие са-
молюбие руководителя. Но следует учитывать, что одновременно поступает очень важная инфор-
мация, которая другими способами могла до него не дойти.
        Самый необычный способ уведомления об увольнении был показан несколько лет назад в
американской комедии «Отшельник со Второй улицы», где в служебный кабинет героя впускали
специально обученного попугая, твердящего слова об увольнении. Шеф же героя, увильнув таким
образом от неприятной процедуры, нежился в это время на пляже где-то на Багамских островах.
        Увы, реальная действительность куда более сурова. Недаром в анкете, направленной жур-
налом «Бизнес уик» сотням генеральных директоров, управляющих и руководителей отделов кад-
ров международных компаний, 60% опрошенных заявили, что самый сильный стресс они пережи-
вают в тот момент, когда должны заявить челову о том,они его увольняют.
        Попав в такую ситуацию, начальник (не робот же он на самом деле!) испытывает угрызе-
ния совести, чувство вины и даже определенную солидарность. Возможно, что в голове у него
возникают строки из автобиографии знаменитого Ли Якокки где он пишет о своих переживаниях
после того как его уволили из компании—«Форд»: «Я на той неделе упал с большой высоты. Я
сразу оказался в таком же положении в каком был любой человек, которого я когда-либо сам
увольнял... я испытывал такое чувство, будто перестал существовать»'.
         Еще опаснее, когда менеджер в такой ситуации начинает бормотать фразы типа: «Видите
ли, так решило руководство, но если бы дело зависело от меня...» или «Надо было, конечно, поду-
мать обо всех, кого это коснется. Но эти новые методы управления...». Подобные извинительные
речи оставляют увольняемого в подвешенном состоянии, поскольку ему кажется, что у него еще
есть надежда или что ему будет оказана помощь, что на самом деле вовсе и не предусматривается.


                                             194