Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 194 стр.

        Именно такова плачевная картина в этой сфере управленческой деятельности. Между тем
жизнь требует создания и для подобных ситуаций эффективных и максимально гуманных проце-
дур. Сегодня специалисты, занимающиеся проблемой увольнений, единодушно сходятся во мне-
нии, что увольнение — это искусство, а в искусстве нельзя импровизировать просто так, сначала
надо приобрести необходимые знания и овладеть техникой.
        Осуждая этот вопрос, итальянский юрист Луиза Брента заявила на специальном семинаре
в Милане, что необходимо соблюдать основные правила «прощального разговора». Такой разго-
вор никогда не следует назначать перед; выходными днями или праздниками, когда бедолага об-
речен несколько дней чувствовать себя совершенно одиноким, не знающим, что сказать друзьям и
жене. Недьзя проводить такой разговор прямо на рабочем месте увольняемого или в зале, где ра-
ботает много народу, чтобы увольняемому не пришлось уходить через шеренгу сочувственно гля-
дящих на него сослуживцев. Разговор не должен продолжаться более 20 минут поскольку оглу-
шенный неприятным известием работник все равно не в состоянии слушать и обдумывать различ-
ные подробности, которые выкладывает ему начальник с благородной целью подсластить горькую
пилюлю. По мнению Луизы Брента необходимо, чтобы увольняющий начальник сам заранее под-
готовился к «мучительному разговору», осознал собственные чуувства, чтобы говорить макси-
мально искренне. Если вы скажете что-то хорошее увольняемому, вы вроде бы можете уменьшите
собственные угрызения совести. И все же лучше этого" не делать и не давать увольняемому ника-
ких оснований' сомневаться в справедливости решения.
        Не цинизм ли это? Нет, это более гуманный подход, утверждают Эдо Тен Брок и Карло
Бергонти — двое специалистов по вопросам управления, имеющих за плечами блестящую карьеру
в крупнейших транснациональных корпорациях. Они недавно основали специальную консульта-
тивную фирму «Эконова», специализирующуюся на помощи, с одной стороны, тем фирмам, где
надо правильно организовать увольнения, а с другой — увольняемым руководителям. Им «Эконо-
ва» помогает в поисках новой работы.
        За эту работу им платят фирмы, увольняющие. своих сотрудников. И платят хорошо — в
размере 15 % годового оклада уволенного специалиста. На эти средства «Эконова» создает нечто
вроде реабилитационной программы для уволенных руководителей — их буквально водят за руч-
ку, пытаясь возродить в них чувство уверенности в собственных силах и воссоздать их авторитет в
глазах окружающих.
        Многие очень трудно переживают увольнение. Вот один из типичных случаев. Фирма не
решалась уволить одного из руководителей среднего уровня и попыталась создать условия, в ко-
торых он бы сам принял решение об уходе. С этой целью его перевели в отдельный кабинет с ок-
нами на задний двор, где он практически был изолирован от всей жизни фирмы. Там не было ни
телефона, ни шкафа, ни пишущей машинки. Только стол и стул да еще бюро. Через некоторое
время бюро поменяли на меньшее. Потом заметили—его столиком, обычно используемым под
пишущие машинки. А затем забрали и этот столик под предлогом, что он нужен вновь принятой
на работу машинистке. И только тогда наш герой сдался. Но продолжалась эта история... два года,
на протяжении которых он исправно отсиживал в своей «камере» все положенные восемь часов.
        Этот пример, кстати, иллюстрирует, что для самоуважения работника немалое значение
имеет даже то, какая обстановка стоит а его комнате. Вот потому Брок и Бергонти дают уволенно-
му руководителю кабинет, шкаф для бумаг, телефон и даже секретаршу, чтобы ему было кем ко-
мандовать. А самое главное — они дают ему свои советы. Самый первый ид них —не забывать
бриться по утрам. Дело в том, что уволенный руководитель часто впадает в депрессивное состоя-
ние и по утрам ему даже бриться не хочется. Консультанты напоминают ему, что он должен имеет
благообразный вид, вызывать доверие и даже выглядеть слегка .агрессивным. Обычно им прихо-
дится иметь дело с лодьми проработавшими на' одном предприятии 15- 20 лет и слишком моло-
дыми, что6ы уйти на преждевременную пенсию, но слишком старыми, чтобы вступать в бой с 30-
летними «молодыми львами», владеющими нескодькими языками и специальностями. Уволенные
даже не знают, что им делать и потому наставники называют им имена людей, с которыми надо
поговорить о работе, телефоны и адреса предприятий, где для них может найтись место.
        В одной только Франции сегодня насчитывается около 60 такого рода, фирм. помогаюших
уволенным руководителям. В США их примерно 400, что неудивительно, поскольку такая проце-
дура помощи часто предусматривается трудовыми договорами.



                                             195