Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 229 стр.

Не согласен с пунктами

_____________________________________
(подпись работника и дата)




          Глава 4.7. Изменение отношения сотрудников в условиях управления
                                  преобразованиями

        Компания может коренным образом изменить отношение сотрудников к работе и их пове-
дение, используя последние достижения психологии, которые помогают понять, почему люди дума-
ют и поступают именно так, а не иначе2.
        За последние полтора десятка лет программы повышения организационной эффективности
стали очень популярны в развитых странах, хотя известно, что реализовать их совсем не просто. Ус-
пех во многом зависит от двух факторов: во–первых, удастся ли вам убедить сотни или даже тысячи
людей в том, что им нужно работать по–новому, и, во–вторых, пойдут ли люди на преобразования
только потому, что признают необходимость иначе относиться к работе. На практике это означает,
что руководители компании должны изменить мировоззрение своих сотрудников, а это сложная за-
дача.
        Топ–менеджеры облегчат себе жизнь, если заранее, еще до начала реализации сложной про-
граммы повышения эффективности предприятия, определят масштаб преобразований, необходимых
для достижения нужного экономического результата. В целом в зависимости от сложности можно
выделить три типа преобразований.
        При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради
нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преоб-
разования— выделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе.
При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по–новому,
но в соответствии с некими уже существующими установками, скажем с необходимостью достиже-
ния конкретных целевых показателей. Например, компания, которую в этом смысле и так уже можно
считать «стройной», поощряет поиск новых возможностей для сокращения потерь[1]. Компания,
растущая за счет инновационной деятельности, может наладить сотрудничество с университетами и
исследовательскими институтами и таким образом обеспечить себе приток новых идей и, соответст-
венно, выпуск новых товаров на рынки.
        Но что делать, если единственный способ повысить эффективность — кардинально изменить
поведенческую модель сотрудников? Предположим, что компания сможет упрочить свою конкурен-
тоспособность, только фундаментально преобразовав корпоративную культуру, например перейдя от
культуры реагирования на события к культуре инициативы, от иерархической культуры — к колле-
гиальной, от интроспективной, ориентированной внутрь корпорации к направленной вовне. Строго
говоря, коллективная культура организации представляет собой совокупность менталитета всех рабо-
тающих в ней индивидуумов и разнообразных групп, поэтому преобразования, нацеленные на куль-
туру корпорации, должны затронуть умы сотен и тысяч людей. Это третий уровень сложности, уро-
вень самых глубоких, культурных преобразований.
        В таких случаях руководителям компании стоит обратиться за помощью к психологии. Хотя
за последнее время ученые совершили немало открытий, объясняющих, почему люди думают и ведут
себя именно так, а не иначе, в бизнесе эти открытия применялись спорадически и потому не оказали
на него заметного влияния. Однако некоторые компании уже поняли, что если программы повыше-
ния эффективности основывать на важнейших открытиях психологии последних лет, то можно до-
биться потрясающих перемен в поведении сотрудников — перемен, объясняющихся формированием
нового мировоззрения, нового способа мышления. Программы повышения эффективности, «заме-
шенные» на открытиях психологии, бывают столь же хаотичными и сложноуправляемыми, как и

2
    Internal Communication // The Work Foundation, December 2002).


                                                                                             230