Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 230 стр.

программы без психологической базы, но тем не менее с их помощью можно эффективнее реализо-
вать долгосрочные проекты преобразования бизнес–практики, добиться лучших результатов и закре-
пить их.
      Сотрудники соглашаются изменить свое отношение к работе, только если понимают и
принимают цель преобразований. Весь корпоративный контекст, например система поощре-
ний и вознаграждений, должен соответствовать новым поведенческим установкам, на кото-
рые вы ориентируете сотрудников. Они должны уметь выполнять то, что от них требуется в
условиях преобразований. И последнее: уважаемые ими люди должны во всем показывать
им пример. Каждое из этих условий реализуется независимо от остальных; все вместе они
помогают изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в
компании.
        Цель, в которую хочется верить . В 1957 г. социальный психолог Стэнфордского универси-
тета Леон Фестинджер опубликовал работу, в которой излагал свою теорию когнитивного диссонан-
са. Когнитивный диссонанс — это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его
убеждения расходятся с его действиями; хрестоматийный пример — неверующий священник. Фес-
тинджер обнаружил у участников своих экспериментов глубинную потребность избавиться от когни-
тивного диссонанса, изменив либо свои убеждения, либо свои действия.
        Из этого следует вывод, имеющий непосредственное значение для бизнеса: если люди верят в
цель организации, они изменят свои поведенческие установки — иначе они будут испытывать когни-
тивный диссонанс. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а, наоборот, радовали его,
он должен понимать свою роль в «пьесе» и быть совершенно уверенным, что ему стоит в ней участ-
вовать. Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента они должны все делать по–
новому. Руководители программы преобразований должны подробно и убедительно объяснить, ради
чего она затеяна, чтобы каждый из тех, кому придется воплощать преобразования, понял, каким мо-
жет быть его личный вклад.
        Система закрепления навыков . Известный американский психолог Беррес Фредерик Скин-
нер прославился в первую очередь своими экспериментами с крысами— он проводил их в конце
1920–х – начале 1930–х годов. В ходе экспериментов ученый обнаружил, что можно заставить крысу
выполнить даже самое скучное задание, скажем дойти до центра лабиринта, с помощью действенной
системы стимулов (например, в центр лабиринта клали еду) и наказаний (когда крыса начинала дви-
гаться в неверном направлении, ее наказывали электрическими разрядами).
        Теории Скиннера, объясняющие формирование и закрепление нужных условных рефлексов в
условиях положительного воздействия, заинтересовали психологов, изучающих стимулы для сотруд-
ников разных организаций. Разработчики организационных структур считают, что структура отчет-
ности, менеджмент и операционные процессы, оценочные процедуры (постановка задач, измерение
эффективности, финансовые и нефинансовые стимулы и поощрения) –– все должно соответствовать
тем поведенческим установкам, на которые людям советуют ориентироваться. Если задача перехода
на новые поведенческие схемы не поддерживается комплексом мер, люди, скорее всего, не смогут
совершить этот переход так, как того ждут от них. Например, если предполагается, что менеджеры
должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение не учитывается при
оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время.
        Некоторые ученики Скиннера считают, что система позитивного стимулирования имеет по-
стоянный характер: раз установленная, она будет работать всегда. Однако со временем даже крысы в
экспериментах Скиннера переставали реагировать и на еду, и на электрические разряды. Мы увере-
ны, что именно из–за этого феномена организации часто не могут работать с нужной эффективно-
стью: нельзя гарантировать, что структуры и процедуры, которые должны стимулировать переход на
новые поведенческие схемы, будут всегда одинаково действенны. Положительные стимулы — это
лишь одно из четырех условий, необходимых для формирования нового мировоззрения, а для успеха
реформы важно выполнить и остальные три.
        Навыки, необходимые для проведения преобразований. Ошибка многих программ преобра-
зований заключается в следующем: они просто требуют, чтобы сотрудники изменили свое поведение,
но не учат, как каждому конкретному человеку «спроецировать» общекорпоративные инструкции на
узкую зону своей личной ответственности. Например, компания может провозгласить приоритет ин-
тересов потребителей, но если прежде особого внимания им не уделялось, то сотрудники не будут
знать, что означает принцип «интересы потребителей превыше всего», как им теперь действовать и
какого результата от них ждут.

                                                                                            231