Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 231 стр.

        Как же научить взрослых людей всему тому, что потребуется им для перехода на новые пове-
денческие схемы? Во–первых, для этого нужно время. В 1980–е годы Дэвид Колб, специалист по
психологии обучения взрослых, разработал состоящий из четырех стадий цикл обучения. Колб пока-
зал, что взрослым недостаточно просто слушать преподавателя; они должны «переварить» новую
информацию, опробовать полученные знания на практике, а затем включить их в свою уже сложив-
шуюся систему знаний. На деле это означает, что за одну лекцию вы не научите человека всему не-
обходимому. Лучше всего разбить процесс обучения на несколько этапов, при этом между этапами
должно оставаться время для того, чтобы люди успели осмыслить услышанное, поэкспериментиро-
вать, а затем начать применять новые знания. Широкомасштабные преобразования можно осуществ-
лять только поэтапно.
        Во–вторых, как показал специалист по организационной психологии Крис Аргирис, люди
лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные зна-
ния в реальных ситуациях. Это объясняется тем, что за изучение и преподавание у нас отвечают раз-
ные отделы мозга.
        Личный пример . Клинические исследования подтверждают тот факт, что личный пример,
который известный детский врач Бенджамин Спок считал решающим фактором развития детей, име-
ет большое значение и для взрослых. В частности, при переходе на новые поведенческие схемы при-
мер столь же важен, как и три прочих условия, уже рассмотренные нами. Сотрудники любой органи-
зации пытаются следовать примеру тех, кто обладает авторитетом. При этом даже в одной организа-
ции люди, занимающие разные должности на разных уровнях, будут выбирать себе разных людей
для подражания, скажем партнера–основателя, члена профсоюза или наиболее высокооплачиваемого
профессионала. Поэтому для последовательного перехода на новые поведенческие схемы во всей ор-
ганизации недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники; на каждом уровне
организации должны быть люди, которым подражают и действия которых не расходятся со словами.
        Люди, на которых будут ориентироваться остальные, могут по–разному решать стоящие пе-
ред ними задачи, но в системе ценностей, определяющей их поведение, не должно быть противоре-
чий. В компании, стремящейся развивать у рядовых сотрудников предпринимательское отношение к
работе, один менеджер среднего звена научит своих подчиненных, как отличать перспективный про-
ект от неперспективного, а другой оставит это на их усмотрение. Но при этом оба должны будут дей-
ствовать в соответствии с предпринимательскими принципами, потому что поведение начальника,
требующего подробно отчитываться даже за самые мелкие расходы, пойдет вразрез с ними. Органи-
зации, которые хотят изменить систему ценностей, не должны допускать противоречия в поступках
сотрудников, служащих примером для остальных. Если компания взяла курс на развитие культуры
предпринимательства, то все менеджеры должны действовать примерно одинаково.
        Поведение сотрудников организации зависит не только от того, кто вдохновляет их личным
примером, но и от того, к какой группе человек себя относит. То есть пример отдельного сотрудника
должен подкрепляться поведением всей группы, в которую он входит, — только тогда личный при-
мер окажет глубокое влияние на работу других людей (об этом многое могли бы рассказать подрост-
ки). Представьте себе, что уважаемый топ–менеджер хочет сделать корпоративную культуру более
демократичной и менее бюрократической и даже будет требовать как можно меньше бумажек, пыта-
ясь соответствовать новой установке. Но если при этом работники одного из отделов компании каж-
дый раз за обедом говорят, что «слышали это раньше уже тысячу раз, но ничего так и не измени-
лось», у сотрудников будет меньше стимулов изменять свое поведение. Преобразования должны
быть осмыслены и приняты всеми основными группами на всех уровнях организации.
        Описанные выше четыре условия можно объединить в рамках программы преобразований,
предполагающей формирование нового мировоззрения и поведения сотрудников и повышения таким
образом эффективности работы. В качестве примера рассмотрим крупный европейский розничный
банк. Хотя в нашем изложении кажется, будто каждый шаг руководителей программы точно соответ-
ствовал нашим четырем условиям, на самом деле четкой последовательности в реализации не было.
Как и в любой программе преобразований, здесь не обошлось без болезненных разрывов и риска.
Однако генеральный директор знал, что программа основана на этих принципах, и потому верил в
конечный успех.
        Генеральный директор занял свою должность несколько лет назад; в банке тогда работало
около 30 тысяч сотрудников. Он поставил перед коллективом несколько задач: за четыре года в два
раза увеличить прибыль, сократив при этом соотношение издержек и прибыли с 56 до 49% и увели-
чив годовой рост выручки с нынешних 1—2% до 5—7%. Но продавать банковские услуги населению
— это почти то же самое, что работать на высококонкурентном товарном рынке. Чтобы вывести банк

                                                                                             232