Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 232 стр.

в лидеры, недостаточно было оптимизировать финансовые технологии или чуть скорректировать ме-
тоды работы. Генеральный директор прекрасно понимал, что поставленные цели будут достигнуты
только в том случае, если сотрудники банка сами захотят лучше работать — получать более высокие
результаты при низких затратах. Это означало, что предстояло изменить всю культуру банка, превра-
тить его из бюрократической структуры в объединение предпринимателей. В новой модели возна-
граждение менеджеров зависело от их способности брать на себя ответственность за решение про-
блем и быстро находить кратчайший путь к цели.
        «Сюжет» преобразований. В первую очередь генеральный директор доходчиво изложил
свое понимание сути преобразований, так, чтобы все работники банка, от руководителей до рядовых
сотрудников, поняли его и захотели работать иначе — в соответствии с предлагаемыми принципами.
Для этого он выбрал технику, известную как «планирование на основе диалога»: она представляет
собой переработанный и уточненный вариант концепции «обучения с двойным циклом» (см. статью
«Люди хотят развиваться», где описывается другая техника). Сначала он написал текст, где в общих
чертах объяснил свое видение позиции банка на рынке, а затем обратился за помощью к другим топ–
менеджерам. Каждый из них написал свою «главу» применительно к возглавляемому им подразделе-
нию. Например, директор по работе с персоналом объяснил, как, по его мнению, должна строиться
система выявления перспективных сотрудников, чтобы они быстро продвигались по карьерной лест-
нице, не задерживаясь подолгу на незначительных постах. Каждый директор привлек к этой работе
членов своей команды, поручив им разработать тот или иной «раздел», а затем — план оценки эф-
фективности своей работы и указать, что он должен изменить в своей работе, чтобы его деятельность
соответствовала новым целям организации.
        Затем топ–менеджеры на встрече с генеральным директором обсудили текст и ознакомили
своих непосредственных подчиненных с согласованным вариантом, а те, в свою очередь, сообщили
сотрудникам своих подразделений о том, что касалось именно их. Так информация распространялась
по всем пяти уровням организации и дошла до руководителей филиалов. И каждый раз та или иная
часть общего «сюжета» излагалась так, чтобы сотрудникам все было максимально ясно и понятно.
        Однако поток информации шел не только сверху вниз, но и снизу вверх. Например, директор
по розничному бизнесу в своей «главе» писал о желании клиентов ускорить банковские операции. По
мнению сотрудников филиалов, несколько факторов замедляли работу с клиентами, например нала-
дить нормальный рабочий процесс невозможно было из–за постоянных поломок сканеров. Таким об-
разом, заказ нового сканера попал в «главу» руководителей филиалов, а их сотрудники, в свою оче-
редь, смогли реализовать заявление руководства о заинтересованности клиентов в более быстром об-
служивании и достигли определенных результатов, благодаря которым улучшились и условия их
труда. Итак, сотрудники каждого уровня организации узнавали о сути грядущих преобразований от
своих непосредственных начальников, людей, которым они доверяли[3].
        То есть если сотрудники будут лично заинтересованы в освоении новых поведенческих уста-
новок, успех будет обеспечен. Тренинги и семинары помогают преобразовывать поведенческую
культуру, так как после них люди начинают понимать значение преобразований и для самих себя.
Если за короткое время на семинарах побывают многие менеджеры, на предприятии появится боль-
шая группа людей, открытых к новым поведенческим установкам и новой культуре, а значит, у этих
изменений будет устойчивый характер.




                                                                                             233