Составители:
Рубрика:
266 267
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Продумайте свою роль в совещании: какие вопросы и предложе-
ния сможете поставить вы, какие вопросы и претензии могут возник-
нуть к вам.
Определите участников совещания, которые могут вас поддержать
и которые будут высказывать претензии или возражать вам.
Подумайте, как нейтрализовать оппонентов, ответить на их пре-
тензии и возражения.
Подробно продумайте структуру и содержание выступления.
Заранее подготовьте варианты ответов на возможные вопросы
и замечания.
Сделайте тезисные пометки.
Умение быть требовательным – способность добиваться необ-
ходимых результатов, сохраняя ровный нормальный тон деловых
и межличностных отношений.
Требовательность – важнейшее качество делового человеками осо-
бенно руководителя. Опрос показал, что одной из главных трудностей,
с которой руководители и специалисты столкнулись в начале служеб-
ной деятельности, было неумение требовать. Чтобы быть требователь-
ным, необходимо учитывать несколько правил.
Требование должно быть объективным, т. е. основываться на дей-
ствующих нормах (законах, постановлениях, приказах, распоряжени-
ях, правилах, инструкциях, планах).
Требование не должно быть формальным. Тот, от кого требуют,
не должен воспринимать его как внешнее соблюдение обязанностей тре-
бующего, дань форме.
Требующий должен быть убежден в необходимости того, что
он требует, и подтвердить это не только аргументами, но и личным при-
мером.
Требование должно быть постоянным по содержанию и по време-
ни, т. е. систематическим. Импульсивность дезориентирует людей, под-
рывает веру в необходимость требуемого, создает впечатление его фор-
мальности.
Особенно следует быть требовательным к подчиненным в пер-
вые периоды взаимодействия, сохраняя постоянство и неизменность
требований ко всем, способствовать этому может систематический кон-
троль. Руководитель, не забывающий проконтролировать, например,
повторно назначенный срок выполнения работы, не только еще раз
продемонстрирует требовательность, но и укрепит ее во мнении ис-
полнителя.
Желательно, чтобы содержание работ и действий (обязательств)
и сроки их выполнения определялись с участием исполнителя или,
по крайней мере, принимались им без возражений. В этом случае у тре-
бующего появляется серьезный психологический аргумент: «Вы сами
это предложили», или «Вы сами против этого не возражали».
Для наиболее эффективного воздействия необходимо учитывать силь-
ные и слабые стороны человека, особенности его характера и психики.
При выдаче групповых заданий, особенно сложных, необходимо
учитывать социально-психологическую совместимость в группе. При-
сутствие в ней, например, двух холериков может привести к конфликту
и не только к затягиванию сроков выполнения и даже срыву задания,
но и к необходимости разрешения самого конфликта. Трудно требовать
и выполнения срочного поручения от флегматика.
Учет психологического фактора необходим и при выборе формы
выдачи задания. Одни работники, особенно бывшие военные, предпо-
читают четкий приказ или распоряжение; другие – форму поручения,
предложения, просьбы, совета. Бесспорно, выполнение задания не дол-
жно зависеть от формы его выдачи, однако руководителю небезразлич-
но – будет исполнитель искать пути и средства для более эффективного
и качественного выполнения задания в установленный срок или начнет
искать причины для его невыполнения, переноса срока.
В отдельных случаях эффективными могут являться требования,
делающие упор на уважение к работнику, его самолюбие или личное
одолжение: «Убедительно прошу Вас», «Лучше Вac это никто не сдела-
ет», «Сделайте это для меня».
Любые требования, даже самые жесткие, не должны сопровож-
даться морализированием, нотациями и угрозами. Тем более при этом
нельзя допускать оскорбления.
Факторное самоуправление деловой карьерой – непрерывный
процесс выявления иерархических (соподчиненных) причин (факторов),
влияющих на конечные результаты положительного состояния усло-
вий для карьерного продвижения, устранения их негативного и усиле-
ния позитивного влияния.
На схеме (рис. 6.3) представлена система факторного самоуправ-
ления личности.
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 132
- 133
- 134
- 135
- 136
- …
- следующая ›
- последняя »
