Информационный менеджмент. Матвейкин В.Г - 27 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех ра-
бот с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления
для последующего эффективного использования и сопровождения ИС.
Делегирование выполнения проекта нанимаемым консультантам может дать только по-
ложительные промежуточные результаты, выраженные в отчётах, рекомендациях и меро-
приятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе –
заранее обрекать себя на провал.
Готовность к внедрению со стороны, предприятия. В соответствии с вышеизложен-
ным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересовано в
формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов
управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии –
организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо
чётко разделять виды деятельности: консультационное сопровождение внедрения ИС, непо-
средственно внедрение ИС.
Консультационное сопровождение внедрения подразумевает, в основном, обучение и
консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и ис-
пользования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения.
Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководи-
телем проекта со стороны внешнего исполнителя.
Непосредственным внедрением (моделирование процессов деятельности, осуществление
опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься со-
трудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине
временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно по-
лучить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно,
профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуа-
тировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой
руководителям предприятий различного уровня ответственности.
Готовность к изменениям. Как уже отмечалось ранее, внедрение ИС всегда сопровож-
дается привнесением изменений, как в структуру предприятия, так и в процессы деятельно-
сти. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому пред-
лагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Ос-
новным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в це-
лом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность
позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами.
Основными причинами неудач внедрения ИС управления предприятием являются: недо-
оценка сложности процесса внедрения, недооценка организационной составляющей проекта,
неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности, непонима-
ние разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практиче-
скими работами по внедрению, перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП.
Основные причины неудач внедрения, за исключением последней, являются обратной
стороной факторов успеха.
Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП является, к сожалению, достаточно
распространённым явлением на отечественных предприятиях. Здесь уместно сформулиро-
вать понятие ответственного за процесс деятельности. В связи с тем, что в реальной жизни
ответственность за конкретный процесс деятельности возлагается на руководителя соответ-
ствующего направления (дирекции, службы), передача контроля за внедрением подсистемы
автоматизации данного процесса представителю службы АСУП может создать в будущем
конфликтную ситуацию типа "это нам не подходит – мы так не работаем" и привести в ре-
зультате к "замораживанию" проекта в целом. Службы АСУП, несомненно, должны прини-
мать самое активное участие во внедрении системы, но общее руководство и контроль долж-

Страницы