Финансовый менеджмент. Рахимов Т.Р. - 122 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТПУ | Томск

Составители: 

Рубрика: 

122
табельность продаж является главным критерием эффективности. К ним ча-
ще относятся самостоятельные подразделения корпорации, дочерние фирмы,
самостоятельные производства. К таким центрам также могут относиться и
внутренние подразделения компании в случаях, когда в компании использу-
ется политика трансфертных цен
34
.
Центр инвестиций (Investment Center) – это подразделение, которое
напрямую «добавляет» к объемам инвестиций, осуществляемых фирмой.
Здесь руководство имеет полномочия не только организовывать рентабель-
ную работу, но и осуществлять инвестиции. При этом могут выделяться сле-
дующие критерии эффективности: ожидаемая норма прибыли и рентабель-
ность инвестиций. Высшее руководство компании будет накладывать огра-
ничения сверху на объем допустимых капиталовложений, а руководитель –
принимать решения в их рамках. Примером центра инвестиций будет наибо-
лее общее по функциональным возможностям подразделение фирмы.
Проиллюстрируем на примере подход к управлению рентабельностью,
основанного на управлении затратами через призму центров ответственно-
сти.
Предположим, что автомобилестроительный завод собирается вне-
дрить новую модель автомобиля. По оценкам экспертов, для того чтобы ус-
пешно выйти с новой моделью на потребительский рынок и обеспечить тре-
буемые значения рентабельности, необходимо, чтобы себестоимость автомо-
биля не превышала 4 000 долл. Далее, проводится дробление производства
автомобиля на технологические подпроцессы, в результате которого выде-
ляются узлы, производство которых находится в компетенции отдельных
центров ответственности. Руководитель конкретного центра может выбрать
по собственному усмотрению технологию производства данного узла (се-
мейный подряд, закупку у подразделения компании по внутренним ценам,
заключение договора с внешним поставщиком и т. п.); главное – выдержать
ограничение по себестоимости данного узла. Высшим руководством уста-
навливается плановое задание (в данном случае – в отношении себестоимо-
сти узла), выделяются ресурсы и вводятся ограничения, в том числе в отно-
шении политики с контрагентами. Аналитические процедуры, выполняемые
руководителем центра ответственности, достаточно очевидны: он (или его
34
Трансфертные цены используются, когда продукция, находящаяся на разных стадиях обработки
внутри компании, не передается, а «продается» одним подразделением другому по внутренним ценам.
При трансфертном ценообразовании участвуют три стороны: высшее руководство компании и ру-
ководители продающих и покупающих подразделений. Топ менеджеры определяют трансфертно-ценовую
политику и решают спорные вопросы между руководителями подразделений.
Можно выделить три типа трансфертного ценообразования: 1) рыночное, 2) затратное и 3) компро-
миссное. В первом случае за ориентир берется рыночная цена, причем подразделение-покупатель не должно
платить больше, чем если бы оно покупало продукцию у внешнего поставщика, а подразделение-продавец
соответственно не должно получить доход больше, чем если бы оно продавало продукцию внешнему поку-
пателю. Во втором случае ориентиром являются полные (постоянные + переменные затраты), такой тип
подходит для стандарт-костинга. В третьем случае цена может быть рыночно- или затратно-
ориентированной, а окончательный вариант цены определяется в ходе переговоров между руководителями
подразделений при содействии высшего руководства.

Страницы