Коммуникационный менеджмент. Рева В.Е. - 108 стр.

"болотом" со стоячей водой. Такая слепота особенно ярко демонстрируется на примере
обращения с "гражданами второго сорта". Бездушный подход к ним, нам кажется,
можно определить как бездумный. Кастовая же культура делает все, чтобы такие
крамольные мысли никому даже в голову не приходили.
          При анализе возможных исходов патернализма в тех или других странах,
безусловно, необходимо учитывать национальные черты характера народов.
          Как бы то ни было, сила системы не в реальной практике, а в представлениях
ее участников. Если работники верят в пожизненный наем, то они вверяют свои
судьбы работодателю, присягая ему служить верой и правдой. Такая преданность
вообще типична для японских рабочих, и ее не так легко поколебать, даже если их
вера приходит в очевидное противоречие с фактами.
          Если же мы зададимся целью более или менее четко представить себе
характер коммуникаций по вертикали в японской фирме, то мы столкнемся с тем, что в
сферу производственных отношений перенесены отношения, характерные для
японской семьи:
       ¾ стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее
          существования, чтобы создать ей как можно лучшие              условия для
          процветания;
       ¾ строго выстроена иерархия зависимостей (отец - глава семьи, после его
          смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т.д.).
          Перенесение атрибутов этой иерархии в фирму не только не создает
противоречий между начальником и подчиненным, а, наоборот, их устраняет -
наличие в семье слабой ее части всегда обусловливало руководство и опеку со стороны
сильных ее представителей.
          Аналогичные по типу коммуникации           обнаруживаются      и     между
начальником и подчиненным в фирмах. По японским взглядам, руководитель, т.е.
сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, в реализации и развитию всех
своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные
действия младшего и критикует неправильные. Японская философия руководства
людьми ориентирует менеджеров на проявление внимания к подчиненным, к опеке их
и защите.
          Подчеркнем, что никаких       официальных      инструкций     по    поводу
взаимоотношений в Японии не пишется, все обусловливается социальными
нормами.
          В Японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения
практически отсутствует, случаи неповиновению старшим или отказа выполнить
указания наблюдаются крайне редко.
          Таким образом, менеджеры на          японском    предприятии      обладают
абсолютной властью. Было бы крайне ошибочно в связи с этим приписывать им черты
тиранов. Впрочем, они не в коем случае и не мягкотелые покровители. Менеджеры
оказывают сильнейшее давление на своих сотрудников. Но, облекая это давление в
покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения
протестов с их стороны.
       Воздействие на подчиненных идет в одном ключе: трудиться              во имя
процветания "ИХ" фирмы. Ведь для "своей фирмы", считают многие работники, стоит
и попотеть. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, нацеливает их на
решение стоящих перед фирмой задач.
       На предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более.
Оптимальной признается группа в количестве 10-20 человек. В такой группе
обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении
трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с
неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают, что это