Психология управления. Семенов В.Г. - 30 стр.

                                                              Учебно-методическое управление ДВГУ


             Блок 4. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В
                       ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД ( 2 часа)
                                           План изложения:
      Понятие переходного периода. Задачи переходного периода. Иерархия целей. Критические
      подсистемы. Интеграция между уровнями структур и функциями. Разработка стратегии связей:
      Пути поддержки и катализации необходимых перемен

       Россия переживает сложный период реформирования собственной экономики.
Сложность ситуации, сложившейся к настоящему моменту заключается в следующем:
более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и
неформальным критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для
выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к
конкурентоспособному функционированию.
       О чем это говорит? Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для
преодоления кризисной ситуации, ими не пользуется? Ответ достаточно прост: способы
изъятия внутренних резервов не очевидны для руководства предприятия. Кроме того, в
текучке некогда заботиться о развитии организации, уделить время формированию её
стратегии.
       С точки зрения руководящего звена всех неблагополучных предприятий,
все причины кризиса лежат вне предприятия: нет оборотных средств вследствие
денежных реформ и нестабильности рынка; падение спроса из-за отсутствия
денежной массы в стране; нарушение привычных экономических и
производственных связей как результат распада Союза; налоговое бремя из-за
некомпетентности министров и чиновников. Это позиция "жертвы", когда все
причины неблагополучия ищутся вне рамок собственного поведения. Такая
позиция – залог поражения в мире рыночных отношений.
       Практика российских предприятий по разработке собственных программ
выхода из кризиса оказалась достаточно разнообразной. Однако, общим
результатом оказалось то, что те предприятия, которые лишь слегка обновили
хозрасчетные схемы, в современных условиях оказались несостоятельными. А
организации, освоившие новые модели управления, сделали свои подразделения
рыночно чувствительными, ориентированными на постоянный поиск нормальных
денег, и сегодня эти предприятия выживают, наращивают объемы производства.
       Опыт реализации программ реформирования и реструктуризации
конкретных предприятий с целью повышения их экономической эффективности и
конкурентоспособности показывает, что при полной реализации комплексной
антикризисной программы в течение полугода предприятие выходит из
убыточного функционирования; через 1-1,5 года – происходит рост экономической
эффективности предприятий минимально на 20 – 40%, идет рост прибыли,
зарплаты и наполняемости бюджета.
       Как правило, переходный период в развитии какого-либо предприятия
сопряжен с необходимостью выхода из затяжного, глубокого кризиса, в котором
оказалась организация. В такой ситуации руководство поставлено перед
дилеммой: либо идти по пути банкротства предприятия, - “терминации”, со всеми
вытекающими отсюда последствиями, либо идти по пути оздоровления
организации, - “санации”, который связан неминуемо с кардинальными
преобразованиями. И тот, и другой путь характеризуются некоторыми
существенными особенностями управления, сопровождаемые огромными
затратами энергии.
       Но переходный период переживают и благополучные предприятия, - на
естественной стадии развития организации (стадия жизненного цикла,
последующая за спадом), когда изменения во внешней и внутренней средах

                                            30