Психология управления. Семенов В.Г. - 31 стр.

                                                         Учебно-методическое управление ДВГУ
диктуют настоятельную потребность либо         перессмотреть     ассортимент
выпускаемой продукции или ассортимент оказываемых услуг, либо изменить
качество продукции (услуг), либо изменить (расширить, сузить) сферу влияния,
рынок сбыта, в связи с чем в организации приходится перессматривать всю
структуру управления, и в сжатые сроки вносить какие-либо изменения в
устаревающие функции организации.

       Переходный период в развитии любой организации характеризуется
определенными особенностями, знание которых необходимо в рамках
антикризисного управления с целью вывода предприятия на новый уровень
развития:
          - всякое новое начинание, любая новая идея, новый проект, любая новая
мысль воспринимается как ересь, - необходимо какое-то время, чтобы люди свыклись с
этим “новым” и приняли ее;
          - старые сложившиеся системы упираются и не поддерживают перемен, -
любое управление наталкивается на скрытое или открытое сопротивление старого
персонала организации, любое новое неизбежно сталкивается с сопротивлением старой
системы;
          - в связи с изменениями в структуре функций организаций в переходный
период отмечается неразбериха в ролях и в функциях, - неразбериха проявляется в
принимаемых решениях, в авторитетах; в этот период особенно ярко проявляется влияние
скрытых, неформальных лидеров, как правило, из числа старых авторитетов персонала;
          - на протяжении всего переходного периода, который сопровождается
значительными затратами всех имеющихся ресурсов организации и незначительными
результатами на выходе прилагаемых усилий, в организации отмечается атмосфера
старых стереотипов поведения, старых установок, и поскольку, обещанных улучшений
пока еще нет, и когда будут, - неизвестно, весь персонал тянет к прошлому, - тяга к
прошлому одна из ярких характеристик переходного периода;
          - именно в переходный период остро ощущается слабость в знаниях,
мастерстве, компетентности как руководителей, так и всего персонала организации; в этот
период главным становится вопрос: ”Как делать?”, а не: ”Что делать?”, приоритет
отдается качеству знания, умения, мастерства.
          Необходимым условием преодоления кризиса в переходный период
является: наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику.
В отличие от "классического" менеджера, умеющего планировать, контролировать
и управлять финансами, производством и т.д., антикризисный управляющий
преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие.
       Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая
энергию творчества работников. Заинтересованные и воодушевленные лидером,
его примером, они делают все возможное и невозможное - выработанная
стратегия, программа выхода из кризиса, должна быть не декларацией, которую
многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают. Она должна стать
шансом для каждого, стать сущностью предприятия через подбор нужных людей
(а это, пожалуй, самое трудное в условиях, когда самые квалифицированные
кадры уже покинули предприятие), реализаторов. Таким образом, здесь уже
главным становится не "что делать" и даже не "как делать", а "Кто делает" - новая
оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться
способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер
не вмешивается.
       Задачи переходного периода. Успешность реализации программы выхода из
кризиса организации напрямую связана с постановкой и формулированием четкого списка
задач, которые отражают особенности переходного периода в развитии организации.
Разумеется, список задач на переходный период для каждого предприятия специфичен, и

                                          31