Психология управления. Семенов В.Г. - 32 стр.

                                                       Учебно-методическое управление ДВГУ
все же есть основные, общие задачи, характерные для любой организации,
оказавшейся в трудной ситуации:
          1. Установить иерархию целей: сначала необходимо выделить цели и затем
уже их иерархию, понятную для всех, тем самым создается образ целостности
деятельности этой организации.
          2. Решить, где и когда начать действия.
          3. Сформировать структуры и механизмы управления изменениями, - означает
создать группу перемен, назначить ответственного за изменения; для осуществления
изменений важна поддержка руководителя.
         4. Определить план переходных процессов.
         5. Создать критическую массу для чувства обязательности (необратимости)
перемен (путем осознанности).
         6. Заняться критическими подсистемами, т.е. теми системами организации,
которые требует безотлагательного управления. Каждая организация имеет тенденцию
расширяться. Здесь важно выделить основные проблемы, иерархизировать их и
определить, что необходимо сделать для их устранения.
         7. Заняться интеграцией между уровнями структур и функциями: здесь
возможным решением будет упрощение структуры (вспомните бритву Оккама: "Не
умножай сущностей без надобности").
         8. Обеспечивать персональную ответственность.
         9. Изменить систему поощрений и признаний.
         10. Разработать стратегию связей (коммуникаций, документооборота): здесь
             действует правило простоты, надежности и эффективности.
         11. Быть готовым тратить массу энергии (физические силы, интеллект, время).
       Одной из особенностей переходного периода является необходимость
формирования фона и последующей постоянной поддержки его внутри организации, -
фона, благоприятствующего переменам. Перед руководителем эта задача должна сиять
как звезда: всякий проект начинается с фона, сформируй благоприятный фон – ты
получишь благоприятное развитие проекта на этом фоне. Фон – проект. Многие это
понимают, но мало кто всерьез занимается разработкой путей формирования фона,
благоприятного переменам в организации, полагая, что достаточно просто поддерживать
нормальные рабочие отношения. А между тем, фоном надо заниматься всерьез, ибо каков
фон, таков и результат проекта.
       Пути повышения готовности и способности к изменениям: Стать более
открытым, - в первую очередь, стать открытым внутри организации, для нее, потом уже
внешняя открытость. Улучшить взаимоотношения руководства и персонала. Например,
отдельных работников персонала необходимо готовить к переменам. Поскольку
трансформация рождается в сознании отдельного человека, все усилия управляющего
должны быть сфокусированы на индивидуальном служащем, помогая ему (ей) принять и
приспособиться к многочисленным переменам, которые начинаются и продлятся
неизвестное количество времени. Отдельные люди должны пройти эмоциональный цикл
перемен перед тем, как организационная перемена начинает происходить в
действительности. Другими словами, критическая масса людей должна испытать личную
трансформацию, если трансформация организации должна иметь успех. Сопровождение в
качестве тренера может помочь людям в их борьбе за личную трансформацию. Помогая
отдельным людям организации пройти через цикл перемен, роль управленческой команды
заключается в том, чтобы стать открытой книгой, живой демонстрацией совершения
цикла жизненно необходимых преобразований. Своевременно диагностировать основные
проблемы. Поставить цели. Сформировать временные структуры и группы.
Ориентировать на новые знания и навыки. Повысить эффективность групповой
коммуникации в виде собраний, конференций. Периодические встречи членов групп.
Эффективное использование приглашенных консультантов. Целенаправленный обзор
целей. Развитие новых знаний и умений. Поощрение и признание.

                                        32