Составители:
Рубрика:
36
такому уровню их детализации (с использованием правил руководящего
принципа постепенной детализации архитектуры), на котором уже можно
оценить стоимости и риски создания отдельных систем. В силу этого не
только архитектуры типа 1, но и их архитекторы сохраняют свою роль в
АП и в проекте разработки ИТ-стратегии, а переходя на уровни более
детального представления отдельных систем, «архитекторы типа 1»
переходят от стратегии к тактическому планированию.
Надо также учесть, что приходится расширять практическое
толкование самого понятия референсной («эталонной», «опорной»)
модели, учитывая все содержание описанных выше категорий
компонентов АП.
2.4. Предприятие и его архитектура в динамике
2.4.1. Контекст трансформации предприятия и его систем
Перейдем к средствам непосредственного выражения изменений и
планов развития архитектуры. Укажем, что пересечение АП со стратегией
и тактикой было бы небольшим и относительно мало интересным, если бы
АП продолжала рассматриваться как некоторое единственное состояние
предприятия. Однако последние 10 лет заставили признать и включить в
соответствующие методики и стандарты прямые указания и правила для
отражения продолжающей расти динамичности предприятий и его систем:
«Предприятие динамично и подвержено постоянным изменениям из-за
таких факторов, как изменение рыночных условий, технологии и знания.
(ISO 14258. Concepts and rules for enterprise models. 1999.)»
Именно для ответа на указанные факторы постоянных изменений в
качестве раздела АП полагается рассматривать двигатели развития
следующих категорий:
− политика и стратегические цели предприятия;
− текущие деловые потребности (даже если они противоречат писаным
политике и стратегии);
− умирание старых ИТ и возможности новых (в том числе только
появляющихся);
− другие причины внешнего (вплоть до изменения законодательства) и
внутреннего (например, смена собственника или существенная смена
кадров) характера.
Эти побудительные силы задают контекст трансформации
предприятия и его систем, трансформации его архитектуры. По сути,
именно они определяют порождение в составе АП переходных состояний
архитектуры и переходных планов, которые разрабатываются для
достижения переходных и целевого состояний.
37
2.4.2. Трансформация предприятия и его систем на
архитектурном уровне
Архитектурный процесс АП в целом
Разработка стратегии — это процесс. Его главными входами являются
миссия, политика и цели предприятия, результатом — стратегический план
действий. В процессе используются известные методы и приемы, в том
числе специфические именно для стратегического планирования
(определение CSF, SWOT-анализ, GAP-анализ, анализ приоритетов и др.).
Посмотрим, как стратегический план определяется в рамках
архитектурного подхода.
Вначале приведем достаточно распространенное в дисциплине АП
представление архитектурного процесса. Рис. 4 показывает схему этого
процесса, полученную на основе материалов MetaGroup и нескольких
крупных проектов развития архитектуры предприятия США, Канады и
Дании.
В этой схеме за разработку стратегических планов отвечают блоки
«Анализ разрыва между текущей и желаемой архитектурой» и
«Определение эффективности, приоритетов, разработка плана перехода к
целевой АП». По сути, тут и происходит инжиниринг ИТ-стратегии.
Блоки «Осуществление проектов» и «Документирование текущего
состояния» выполняются преимущественно командами разработки/
эксплуатации отдельных систем. С архитектурной точки зрения тут
определяется и реализуется тактика развития АП.
Схема для включения в АП трансформирующейся архитектуры,
стратегии и тактики
Для того чтобы явно отразить динамику в схеме устройства АП,
показать главные способы архитектурного планирования трансформаций
предприятия, надо обратиться к «трехмерным» архитектурным схемам,
явно включающим ось времени, в котором происходит трансформация
предприятия и его систем. Во второй половине 90-х годов разработано
несколько таких обобщенных схем. К ним можно отнести GERAM [5] (см.
также другие схемы [8]) и схему «3D-предприятие» [17, 18]. Они
позволяют планировать трансформацию АП в связи со всеми
побудительными причинами, производить обоснованный «инжиниринг»
стратегии, а также вписывать в стратегический план реальные тактические
шаги, например, «внезапно» возникший проект реинжиниринга бизнес-
процесса с учетом всех необходимых обеспечивающих действий и
возникающих прямых, косвенных и отдаленных результатов и
последствий.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- …
- следующая ›
- последняя »
