Управленческие решения. Злобина Н.В. - 11 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих,
самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет
реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в
традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать
решения взвешенно.
Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт,
многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества:
любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность,
обаяние, уравновешенность и т.п.
Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. В психологии управления существует несколько
разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и
подавления.
Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации
между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на
инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах).
Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к
подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако данный авторитет
будет способствовать более длительному выполнению работы.
Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В
этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит
хороший результат (пример дрессировщика с тиграми: дал мясо, они делают трюк).
Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их
подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм
руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов
творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров.
Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных.
Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как
самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере
стремления к повышению квалификации.
Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного
персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим
угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.
Немного о влиянии темперамента на РУР. Выделяют четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики и
меланхолики.
Личности холерического темперамента предпочитают быстроты, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто
данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и
сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются
высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного.
Личности сангвинического темперамента быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают
коллективное обсуждение проблем и принятия решений.
Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для
них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким
уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы.
Личности меланхолического темперамента пытаются учесть все возможные последствия реализации решений. Часто
второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени,
советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т.д.
В реализации действий по разработке управленческих решений редко встречаются люди с ярко выраженными чертами
этих личностей, чаще это промежуточные личности.
Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. В табл. 2.1 представлены
основные отличия мужских и женских стилей управления.

Страницы