Организация предпринимательской деятельности. Асаул А.Н - 313 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПбГАСУ | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

317
принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы
не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компа-
нии.
Директивная часть бюджета должна быть более подробной, чем индика-
тивная, и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации
может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов
можно детализировать по
месяцам, а бюджет движения денежных средств – по
неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потока-
ми требует большей тщательности и оперативности.
Принцип «финансовой структуры».
Прежде чем внедрять бюджетирование, компании необходимо создать
финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам,
нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объ-
единены в единый финансовый центр ответственности. И наоборот, в рамках
одного подразделения можно выделить разные центры ответственности (на-
пример, по видам продукции или направлениям деятельности).
В
зависимости от категории центра ответственности (будь это центр по-
лучения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработа-
ны различные системы критериев, по которым оценивается эффективность дея-
тельности этих подразделений.
Разработав финансовую структуру, компания выявит количество уровней
сбора бюджетной информации
5
и в зависимости от этого сможет сформировать
график составления бюджетов для каждого центра учета.
«Прозрачность» информации .
Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить кон-
троль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итого-
вых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а
также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до са-
мого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том,
в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уров-
нях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то
финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить
информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим по-
стоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автомати-
зированных программах бюджетирования
такой мониторинг осуществлять лег-
ко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных элек-
тронных таблицах.
Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отра-
жение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом до-
кументе определяются порядок согласования бюджетов и их консолидации,
формы документов, схемы документооборота,
а также сроки рассмотрения и
принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.
Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная
задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо
стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Страницы