Составители:
Рубрика:
315
Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов,
бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по плани-
рованию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходны-
ми для управленческого анализа, например, для расчета коэффициентов. А во-
вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных во-
просов. Весь процесс бюджетирования выходит
на второй круг, и в результате
одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной
к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.
Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смыс-
ле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов
процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами пе-
риоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, ме-
сяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна
любая компания, занимающаяся бюджетированием.
Принцип «скольжения».
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «сколь-
жении». Существует стратегический период планирования, например пять лет.
На этот период составляется так называемый бюджет развития, который
не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не
только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые иссле-
дования, план организации производства и
т. д. В принципе, финансовая часть
бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.
Пятилетний стратегический период планирования включает еще один пе-
риод длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдержи-
вается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще
один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и
есть принцип
«скольжения». Для чего это нужно?
Во-первых, используя «скользящий» бюджет, организация регулярно мо-
жет учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию,
ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в
зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге, прогнозы доходов и рас-
ходов становятся более точными
, чем при статичном бюджетировании. В усло-
виях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъяв-
ляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегиче-
скими целями компании.
Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно
снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем»
бюджете. Например, организация, утверждающая раз в
год в ноябре бюджет на
год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И
когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать
какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до
поставки, то есть в октябре.
Утвердили – исполнять!
Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных
правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и дости-
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 309
- 310
- 311
- 312
- 313
- …
- следующая ›
- последняя »
