Составители:
Рубрика:
316
жения поставленных целей. За неисполнение должна быть предусмотрена от-
ветственность.
В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую
очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с
форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть преду-
смотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В
идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых собы-
тий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.
Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то»: гибкий бюджет
представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных про-
гнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли (военные конфликты,
мировой экономический кризис, новые
решения ОПЕК), пересматривать и кор-
ректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет,
который базируется на сбывшемся прогнозе.
От индикативного планирования к директивному.
Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен со-
держаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая про-
цедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны
быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обяза-
тельные (директивные).
Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию
«обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согла-
сование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте
по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто
планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выпол-
нения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого
постоянно, менеджер
просто уйдет из компании.
Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве
индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.
К единым стандартам.
Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех
центров ответственности. Особенно это актуально для холдингов. Если каждая
дочерняя организация будет использовать свои собственные формы, то у фи-
нансовой службы управляющей компании основная доля времени будет ухо-
дить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.
Такой же
стандартной и основанной на единой методике должна быть
процедура заполнения бюджетов во всех дочерних организациях холдинга, а
также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках организаций.
Соответственно, едиными должны быть и сроки представления бюджетов под-
разделениями холдинга в управляющую компанию.
Принцип детализации расходов.
С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все
значительные расходы должны детализироваться. Анализ реализованных кон-
салтинговых проектов позволит предпринимателю рекомендовать детализацию
всех расходов, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 310
- 311
- 312
- 313
- 314
- …
- следующая ›
- последняя »
