ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
82
сможет согласованно действовать, если ее члены не будут двигаться в общем
направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном
направлении, то улучшаются ее результаты в целом.
Предположим, что, по мнению членов команды, им необходимо укрепить
доверие друг к другу. Тут вряд ли помогут откровенные, но с оглядкой на
реакцию соседа
, беседы или совместное участие в семинарах, на которых под
наблюдением психологов отрабатываются навыки установления доверия. Резко
повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнерами
совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению
стратегических направлений.
Сбитые ориентиры. Многие генеральные директора считают, что члены
их команд, как и они сами, разделяют
общие представления о корпоративных
целях и ценностях. Официально закрепленные за каждым сотрудником
функции и должностные полномочия, а также корпоративные стратегии и
планы призваны укрепить эти предположения. Однако все гораздо сложнее.
Выслушивая пространные речи генерального директора о его видении
стоящих перед компанией задач, исполнительные директора могут дружно
кивать, но это вовсе
не означает, что у них есть общее мнение о том, как
воплощать это видение в реальность. Когда пятерых исполнительных
директоров – членов руководящей команды одной известной энергетической
компании попросили перечислить десять главных приоритетов их организации,
результат оказался плачевным. Всего было названо 23 приоритета, причем
только два попали в списки всех опрашиваемых, семь – в
списки трех человек,
а 14 не повторялись ни у кого из опрашиваемых. Члены руководящей команды
часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу
компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять
сотрудников за особые достижения.
Даже если члены команды достигают согласия относительно планов, их
дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом
проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в
детали и не анализировать логические обоснования этих решений.
Не придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят
основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление
задач и работу, которую могут делать только
они. А ведь эта работа важна для
всей компании, и, кроме того, она дает команде топ-менеджеров возможность
создавать стоимость. Команды, сосредоточенные на стратегических целях,
заботятся о развитии талантливых сотрудников и реализации инициатив,
способствующих росту компании, а лишенные такой «фокусировки» – тратят
время на перепроверку решений, принятых линейными менеджерами, и
погрязают
в мелочах. Половина опрошенных нами исполнительных директоров
считают, что не создают значительную стоимость.
Неэффективное взаимодействие. Часто руководящие команды на
словах выступают за взаимодействие, а на деле поддерживают такой стиль
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- …
- следующая ›
- последняя »
