ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
84
генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая команда на
глазах теряет способность заряжать энергией других и адаптироваться к
переменам.
Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания
информации, поступающей со стороны – из других организаций или отраслей,
хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на
ключевые стратегические и
организационные решения. Более того, членам
команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения
для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации,
большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей
деятельности.
В большинстве компаний нет института опытных «наставников», и топ-
менеджеров никто не учит, как осуществлять
перемены в корпорации.
В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом
профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы
«повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому
не имеют права на ошибку.
Попытки усовершенствовать деятельность руководящих команд с
помощью поведенческих методик, например искусственных и нежизненных
специальных
упражнений, чаще всего ни к чему не приводят, поскольку эти
методики не имеют никакого отношения к нуждам самих топ-менеджеров. Для
увеличения эффективности работы топ-менеджеров существуют четыре
способа, основанных на воспроизведении модели реальной совместной работы.
Работа на нескольких направлениях. Топ-менеджеры должны уделять
основное внимание тем неотложным задачам, решать
которые могут только
они. Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких
направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как
разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению
эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание
нового поколения талантливых управленцев. Эту работу команда обязана
выполнять независимо от того, ставит она
перед собой задачу повышения
эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит,
будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться,
а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более
тесное взаимодействие.
Равнение на лучших. Успешные команды берутся за решение трудных
задач, всегда готовы
к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность,
равняются на лидеров отрасли или главных конкурентов.
Минимальное вмешательство со стороны. Любой команде трудно
перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Консультанты
должны наблюдать за командами именно в процессе работы (ни в коем случае
не направляя ее), а не во время совещаний и
презентаций, и, в конце концов,
убедиться, что в процессе реформирования деятельности команды она
действительно начинает лучше работать. Команда же должна сама понять,
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- …
- следующая ›
- последняя »
