ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
ствие", то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно;
2)
такому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом
с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенче-
ских отношений. Подобный подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как
их решения влияют на деятельность многих сотен, а то и тысяч человек.
Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход старается не заниматься непо-
средственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода переме-
ны) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие под-
ход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить
деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно
связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров,
чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления, и на нахождение новых
методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную
систему для эффективной реализации стратегии.
Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более слож-
ных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен
имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в
стабильных экономических условиях. Этот подход не помогает менеджерам четко реагировать на быстрые перемены эконо-
мических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, зани-
мающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, и здесь
стратегия называется методом "сверху вниз".
Этот подход может дать сбой в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую
гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии.
Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения длитель-
ного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, станет чрезвычайно трудно изменить весь курс,
которому следует организация, поскольку он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально уста-
ревшей стратегии.
Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу ме-
неджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позиция-
ми должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо
групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание
динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.
Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивает-
ся наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возмож-
ность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в
стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и со-
гласия с ней.
Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также
может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и
возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации. Во-первых, принимае-
мая стратегия может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла быть выбрана одним человеком или
специальной группой. Во-вторых, усилия членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает ин-
тересы определенного функционального направления, нo менее приемлема с точки зрения обшей стратегической перспективы.
При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация
упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.
Основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не ос-
нован на коллективном решении с точки зрения организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за
собой централизованный контроль. В действительности данный подход сохраняет за собой искусственное различие между
думающими и исполнителями, и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При пра-
вильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь мо-
гут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному фор-
мулированию и выполнению намеченного.
Культурный подход – расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних
уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основ-
ной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать
этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления
и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.
Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) – от самых простых (на-
пример, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так
называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка – это непосредственный контроль; управление вто-
рого порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения.
Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключа-
ется в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе
повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.
Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый
член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- …
- следующая ›
- последняя »
