Конкурентоспособность предприятия. Чайникова Л.Н - 69 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Глава 3
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. ВЫБОР ПОДХОДА К РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Было бы ошибочным считать, что про-
цесс реализации повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой традиционную деятельность по вы-
полнению стратегического плана. Процесс реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия сущест-
венно отличается от процесса выполнения долгосрочного плана [60].
Важно знать, что существует только один критерий эффективности стратегических измерений: успешность бизнеса и
эффективность его достижения. Поэтому в современных условиях процесс реализации стратегии по сути является творче-
ским процессом, который предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии и механизм ее коррекции
в виде адекватности и своевременных изменений. На данном этапе происходит творческое практическое создание всех зна-
чимых условий для претворения в жизнь выработанной стратегии и всех будущих стратегий. Современный процесс реализа-
ции стратегии с самого первого этапа своего осуществления представляет собой процесс создания будущих конкурентных
стратегий предприятия, другими словами, начало процесса реализации стратегии предприятия, которым завершается один
цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.
Для успешной реализации, выполнения стратегии важно учитывать следующие условия [94]:
1) на всех уровнях управления стратегия предприятия должна проводиться в виде четких стратегических указаний, ко-
торые необходимо осуществлять в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений;
2)
все основные моменты стратегии и особенно ее стратегические указания должны быть доведены до сведения работников
предприятия [95].
Разработка и реализация стратегии является сложным делом, поэтому для ее успешного претворения в жизнь необхо-
дима непрерывная оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целя-
ми. Процесс оценки используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В целях достижения
эффективности оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни реализации стратегии. При оцен-
ке процесса стратегического планирования рассматриваются следующие основные вопросы:
–
является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия;
–
предполагает ли стратегия допустимую степень риска;
–
обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;
–
учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
–
является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия.
Процесс реализации стратегии включает в себя несколько этапов [94]:
1) определение стратегии и цели предприятия в целом;
2) оценка и, при необходимости, изменение или разработка организационной системы;
3) распределение ресурсов по разделам и подразделениям;
4) определение ключевых управленческих задач;
5) постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру;
6) делегирование полномочий и установление методов координации;
7) определение политики в качестве ориентира для действий;
8) определение критериев и методов измерения результатов деятельности организации;
9) создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса;
10) разработка стиля работы предприятия;
11) оценка и определение результатов и обеспечение обратной связи.
При реализации стратегии всегда учитывается ее взаимосвязь со структурой. Акцент в этом случае делается на объедине-
нии формирования структуры организации и стратегического планирования. Структура основывается на стратегии и должна
обеспечивать ее эффективность.
Реализация стратегии в широком смысле представляет непрерывную циклическую деятельность, при которой одна кор-
поративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой. Здесь важен выбор подхода к реализации стратегии.
На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Бродвин и
Бурджуаз [96] на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий предложили пять основных подходов
к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализа-
ции сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны
сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует
различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют пять подходов так: командный, организаци-
онной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. В табл. 12 дан обзор названных подходов, каждый из
которых будет подробно рассмотрен ниже [84].
Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя
строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов,
перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом
обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли рынка, анализ от-
расли и конкурентов. После того как выбрана "наилучшая" стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается
указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых
организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обес-

Страницы