ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
со своей основной работой, либо освобожденные только для аудиторской работы сотрудники (в основном в крупных компа-
ниях), либо приглашаемые для проведения инспекционной проверки внешние аудиторы;
2) иметь законченную подготовку в необходимой степени, гарантирующей его компетентность и мастерство, требуе-
мые для проведения аудитов. Например, в Италии такой организацией является SIСЕМ, в России – Госстандарт России. По-
сле сертификации аудиторы заносятся в официальный список аудиторов;
3) обладать надлежащими специальными и руководящими способностями.
Требования, предъявляемые к аудиторам, для каждой страны могут отличаться от приведенных в международном стан-
дарте ISO 10011. Эти отличия могут быть только в сторону ужесточения, если страна приняла стандарт ISO 9000. Так, в со-
ответствии с ISO 10011 руководителем группы аудиторов может быть сертифицированный специалист в области аудита
Системы качества, проведший не менее пяти проверок, а в соответствии с итальянским стандартом – не менее десяти.
Для получения звания аудитора в России необходимо:
•
иметь высшее образование в конкретной области, которая будет в дальнейшем им инспектироваться;
•
пройти обучение правилам аудита в течение примерно трех месяцев;
•
пройти четыре-пять стажировок по аудиту;
•
после этого сдать экзамены в Госстандарте России, подав личное заявление руководителю Центрального органа сис-
темы сертификации экспертов Госстандарта.
Получение сертификата на соответствие Системы качества стандарту ISO 9000:2000 не означает, что продукция серти-
фицированного предприятия выпускается ею с необходимым для потребителя уровнем качества и обеспечивает сертифици-
рованному предприятию успех в конкурентной борьбе и на длительный период. Необходимо постоянно (как того требует
ТQМ) работать над повышением качества управления, продукции, услуг и т.п. Остановка чревата ускоренным откатом на-
зад, снижением конкурентоспособности всех объектов.
Регулирование
хода реализации стратегии повышения – конкурентоспособности организации – общая функция управ-
ления реализацией стратегии, направленная на ее адаптацию к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре ор-
ганизации.
Задачи регулирования хода реализации стратегии:
•
мониторинг изменений во внешней среде (политическая обстановка, тенденции научно-технического прогресса в
стране и мире, законодательство, налоговая и таможенная система, экология, конкуренция и т.д.);
•
мониторинг изменений во внутренней структуре организации (миссия, потенциал, организационная структура и
культура, инновационная политика, конкурентоспособность и т.д.);
•
комплексная диагностика организации – анализ, оценка. нахождение ее слабых мест и конкурентных преимуществ в
правовой, технологической, экономической, социальной, управленческой деятельности, подготовка предложений по ослаб-
лению слабых мест и усилению конкурентных преимуществ;
•
анализ результатов оперативного контроля хода реализации проектов и стратегии в целом;
•
технико-экономическое обоснование предложений по изменению параметров проектов и стратегии в целом;
•
внесение изменений в проекты и стратегию повышения конкурентоспособности организации.
Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий тре-
буемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев
приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности. Интересны рекомендации Э. Деминга в
области стимулирования труда:
1)
награждать перспективные решения, а не сиюминутные;
2) награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;
3)
награждать творческую работу, а не слепое подчинение;
4)
награждать за результат работы, а не за объем;
5)
награждать упрощение, а не бесполезные осложнения;
6)
награждать качество, а не быструю работу;
7)
награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.
Таким образом, одной из важнейших функций управления реализации следует считать оперативное регулирование, за
которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, ком-
плексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию
повышения конкурентоспособности предприятия.
На этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен четко представлять уровень стратегической пере-
мены, которою необходимо достигнуть. Кроме того, выполнив анализ организационной структуры и культуры, он получил
понятие о тех факторах как вне, так и внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии.
Выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия и
преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы. На этом этапе стоит задача выполнить стратегию и оценить
полученные результаты. Для успешной реализации стратегии необходимы четыре основных типа навыков исполнения (рис.
23) [87].
Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведени-
ем других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии,
менеджерам нужно оказывать влияние на других людей, как в своей организации, так и за ее пределами. Тот, кто обладает
импатией, т.е. способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является
лучшим реализатором.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- …
- следующая ›
- последняя »
