Разработка управленческих решений. Чуйкин А.М. - 146 стр.

лее это решение должно быть проверено, оценены его последствия, про-
анализировано их соответствие принятым допущениям.
   При перемещении ситуация выбора из левого верхнего угла (рис. 88)
более применимыми становятся модели принятия решений в условиях не-
определенности и многокритериальные модели. При снижении уровня
уверенности в последствиях и возрастании степени неопределенности в
ситуации выбора (левый нижний угол матрицы) решения принимаются го-
лосованием. В таких условиях могут быть использованы дерево решений и
матричные модели. При принятии решения методом переговоров согласие
основывается на относительной важности возможных различных послед-
ствий каждого из вариантов. Модели многокритериальных решений позво-
ляют анализировать ситуацию в данном направлении, даже если при этом
и компромисс не достигается.

                                     Согласие по целям решения
                                 Согласие                Несогласие

 Уверенность Высокая    Решение по расчетам  Решение по переговорам
в последствиях Низкая Решение по голосованию Решение по интуиции

        Рис. 88. Уверенность и согласие в процессе принятия решений
                             Анализ влияния
    Если выбор не особо сложный, то можно применить сравнительно про-
стые методы выбора. Одним из них является анализ влияния. Он позволяет
представить преимущества и недостатки вариантов в простом наглядном
виде. Это – основа анализа их полного влияния. Данный анализ включает
выполнение следующих действий:
    1. Определение позитивных элементов, которые обеспечивает данный
вариант решения проблемы. Это рост прибыли, повышение конкуренто-
способности, другие преимущества реализации конкретного варианта.
    2. Оценка значимости каждого положительного элемента по шкале от 5
до 1. Здесь 5 отражает наибольшее влияние на достижение целей в процес-
се принятия решения, а 1 означает минимальный вклад.
    3. Определение «негативных сил», которые связаны с данным вариан-
том. Это недостатки, слабости и промахи, включая нежелательные побоч-
ные эффекты, проблемы с инструментами или привлечением ресурсов.
    4. Оценка значимости негативных моментов, как в пункте 2. В этом
случае 5 означает наибольшую негативность, а 1 – наименьшую.
    5. Сведение позитивных и негативных моментов на силовую диаграмму.
    6. Использование силовой диаграммы для выбора командой, прини-
мающей решения.
                                                                      143