Управление проектами. Дульзон A.A. - 116 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТПУ | Томск

Составители: 

Рубрика: 

116
Рис. 3.3. Пример возможных управленческих и контрактных связей
Теоретически совершенно недопустимы прямые коммуникаци-
онные связи (минуя руководителя проекта) между клиентом и
структурами проекта. Классическим результатом таких коммуника-
ционных связей является «ползучее» увеличение объема работ (creeping
scope) и эскалация издержек проекта. В то же время заказчики зачастую
не только хотят иметь информацию «из первых рук», но предпочитают,
чтобы их специалисты могли непосредственно взаимодействовать со
специалистами, работающими в проекте. Это, конечно, не нравится ру-
ководителю проекта, но запретить такие контакты практически невоз-
можно. Поэтому их приходится позволять, но при этом необходимо
четко и недвусмысленно разъяснить заказчику, что любые обещания
исполнителя, касающиеся объема или технологии выполнения работ,
могут иметь силу только после согласования с руководством проекта.
3.1.1.1. Основные типы контрактов на выполнение
проектов
В международной практике наибольшее распространение получили
следующие типы контрактов на выполнение проектов:
контракт с фиксированной ценой;
контракт с отчетной калькуляцией;
контракт с периодическим возмещением затрат;
контракты с целевой стоимостью.
В контрактах с фиксированной ценой издержки проекта согла-
суются и фиксируются до начала проекта. В больших проектах это про-
исходит обычно в форме конкурентного тендера. При этом цена может
Представитель
заказчика
Юридический отдел
Внешний
руководитель
проекта
Внешний
контрактор
Внешний
поставщик
Внешний
консультант
Субконтрактор
Субконтрактор
Линии управления
Контрактные связи

Страницы