Управление проектами. Дульзон A.A. - 45 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТПУ | Томск

Составители: 

Рубрика: 

45
В заключение укажем еще на основные (и типичные) ошибки в прак-
тике выполнения проектов, особенно малых и средних:
недостаточно анализируется фактическое состояние дел;
недостаточно четко и подробно определяются и описываются цели;
отдается предпочтение субъективному подходу в принятии реше-
ний (любимые решения взамен поиска объективных альтернатив);
нечеткое разграничение ответственности и полномочий;
отсутствие достаточного числа квалифицированных специалистов
(делегируются для выполнения проекта не те, кто наиболее
подходит для работы, а те, от кого хотят избавиться);
ответственные исполнители игнорируют диагности-
рованные проблемы и уклоняются от принятия решений;
риски недооцениваются или воспринимаются как
судьба.
Но самая главная ошибка в проекте – это та, из которой
не извлекли уроков. «Ошибку можно рассматривать как ус-
пех, если она была обнаружена достаточно рано, так что ре-
сурсы могли быть переданы для выполнения более обещающего дела» [13].
Чтобы предвосхитить неприятные неожиданности в проекте, реко-
мендуется как можно раньше определить ситуации, которые могут при-
вести проект к провалу. С помощью команды проекта таким образом
(метод «адвоката дьявола») может быть заранее выявлено большинство
опасностей и, соответственно, приняты упреждающие меры.
Наряду с методом «адвоката дьявола», при котором ставится вопрос
«что может привести проект к провалу?», предложен и другой техниче-
ский прием, который используется после завершения планирования про-
екта [14]. Обсуждение начинают с того, что проект «умер», и далее обсу-
ждаются причины, почему это могло произойти. Каждому члену команды
предлагается в течение нескольких минут написать две-три возможных
причины провала проекта. К примеру, в качестве причины была названа и
такая: «президент компании вышел на пенсию». Она вряд ли была бы на-
звана даже при использовании метода «адвоката дьявола».
Авторы [15] пишут, что многим кажется странным, что при достиг-
нутом высоком уровне развития методологии и техники управления про-
ектами большая доля выполняемых в мире проектов заканчивается если не
полным провалом, то по крайней мере с большим превышением плановых
сроков и стоимости. Дело в том, что успех или провал проекта в первую
очередь определяется людьми, его выполняющими. По мнению H.
Kerzner’a [13], в управлении проектами больше поведенческих аспек-
тов, чем количественных.

Страницы