Составители:
Рубрика:
70
• степень централизации управления,
• степень его формализации и
• объект, на который в первую очередь направлен процесс
управления.
Соотношение степени централизации и степени формализации в
практике управления различных стран может сильно варьировать, а
объект управления - меняться.
На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа
корпоративной управленческой культуры, получившие следующие
условные
названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и
«Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана
голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом).
Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к
эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними
этажами управления невелико и, следовательно, степень централиза-
ции управления низка. Наиболее яркими представителями этих куль-
тур являются США
и Канада — тип «Инкубатор» и англосаксонские и
североевропейские страны - тип «Управляемая ракета».
Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характер-
ные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, явля-
ются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отли-
чаются высокой степенью централизации в управлении. Степень фор-
мализации отношений низкая в «Семье» и
«Инкубаторе», высокая — в
«Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне».
С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в
наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следова-
тельно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступа-
ет возможность совершенствования и самореализации.
«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной за-
дачи или достижение конкретного
результата. Этот тип культуры по-
сле определения задачи подразумевает максимальную степень деле-
гирования управленческих функций вниз.
«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию.
Здесь происходит детальное определение функциональных обязанно-
стей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали.
Характерным является также тщательный контроль за исполнением
детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки
их
71
спонтанного перераспределения пресекаются.
Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполне-
ние указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный
иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко
не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской
установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответство-
вать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семей-
ства
).
Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной куль-
туры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры,
обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о сис-
тему ценностей и стереотипов местных работников.
Превосходство национальной культуры над корпоративной легко
объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложив-
шаяся личность. Кроме
того, на рабочем месте человек проводит
обычно менее половины времени бодрствования.
Рассмотрим для примера отношения в рамках организационной
структуры «Семья». Эти отношения стремятся к иерархическому цен-
трализму при низкой степени формализации. Руководитель организа-
ционной структуры, «отец», должен пользоваться уважением (в силу
возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразуме
-
вается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые сторо-
ны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это
обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «де-
тям».
Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» - процесс
достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегиро-
вание остается в
сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети»
берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.
Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры
«Инкубатор», в «Семье» обычно вначале кажется вполне подходящим.
«Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести
себя как взрослым»; в том, что все делается
для «их же блага». Если же
это сулит известный материальный выигрыш - согласие дается с радо-
стью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие
в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные
зоны ответственности. Принимают полное делегирование функций,
предложенное руководителем.
